[摘要]在社会主义市场经济条件下，高职院校教师和管理人员所拥有的知识和技能是能够为学校带来办学效益的人力资本，对人力资本进行有效经营是高职院校提升办学水平、实现可持续发展的必由之路。为实现此目的可采取宏观规划、创新管理机制、加强职业技能训练、拓宽引进人才渠道，建立学习型学校等策略来实施。

[关键词]人力资本  经营  策略

人力资本是指通过人力投资形成的、凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。人力资本同样具有资本的属性，需要对其进行经营，以提向投资的收益率。就高职院校而言，其人力资本经营包含两个方面的内容：一是作为人力资本的孵化器，通过人力资源开发，将社会和学生个人的教育投资高效率地转化为人力资本，即把潜在的或简单的劳动力培养成为实用型、技能型人才，并最终在劳动力市场上实现其价值；二是对学校本身所拥有的人力资本也就是师资队伍和管理队伍进行经营，使学校有限的人力投资效益最大化，从而提升学校的竞争力，更好地为人力资源开发服务。本文仅就高职院校自身所拥有的人力资本经营问题进行探讨。

一、高职院校人力资本经营的必要性

与普通高校培养综合型、学术型、工程型人才不同，高职院校主要是面向社会生产一线培养应用型技术人才。因此，其办学必须贴近市场，其生存和发展必然要接受市场的考验。此外，在我国，将高职高专教育的发展建设摆在重要位置的时间并不长，受社会、经济发展条件的制约和人们对高职高专教育重要性认识的局限，高职院校普遍存在投入不足、师资力量和教学基本建设薄弱等问题。目前，这些问题在很大程度上二还要靠学校自己解决。因此，改变传统的管理方式，按照社会主义市场经济的规则运作，将经营的理念引入学校，提高学校的办学效益，就显得十分迫切和必要。在高职院校的经营中，学校教师和管理人员是一种人力资本，它直接决定了办学的质量和规模，可以创造出远远超过自身价值的物质与精神财富，成为学校办学效益的主要源泉。是学校的核心竞争力之所在。因此，高职院校对人力资本的经营具有特别重要的现实意义。

1．人力资本经营是高职院校解决人力资本短缺危机，打牢发展基础的需要。近几年，全国高职院校数量迅速增加，教育规模迅速扩大，但高职院校师资队伍的结构和质量同本科院校相比存在较大的差距。具体表现为教师队伍学历结构不合理，硕士及以上学位的教师比例过低，符合高等职业教育要求的高级职称教师比例偏低，年轻新教师比例大，教师学术梯队不合理，专业及学科带头人极其缺乏。究其原因，一方面是由于学校处于迅速发展时期，对人力资本的储备和积累不足，另一方面是因为高职院校教学科研条件相对较差，工资福利待遇不高，对高学历人才吸引力不足，甚至出现高学历和高水平教师向普通本科院校流失的现象，在与普通本科院校的人力资本竞争中处于不利地位。对于高职院校而言，仅仅拥有高学历人才是不够的，它还需要大量既有较高学历，懂教育，又会技术应用、能够实践操作的教师，也就是所谓的“双师型”人才。而在目前，这样的教师奇缺，当属稀缺的人力资源，这正是目前许多高职院校办不出特色的根源所在。正因为如此，高职院校必须对所拥有的人力资本进行有效地整合和经营，建设一支高素质的教学和管理人才队伍，以适应高职教育需求，为学校的长远发展打下坚实的人才基础。

2．人力资本经营是高职院校将现有人力资源变为人力资本，提升学校竞争力的需要。对于大量新升格的高职院校来说，一方面是高学历和“双师型”人力资源严重不足；另一方面由于学校升格和转型，原有的相当部分教师所从事的专业与学校新的发展需要不适应，这部分教师暂时还不能为学校创造价值，同时他们的福利待遇等还需要学校承担，因此不能作为人力资本来看待，只能称为尚待进一步开发的人力资源：，既然现行的政策还不可能将他们完全推向社会，只有用人力资本经营的方式，进行人力资源开发，使他们成功实现专业知识和能力的转型，转化为能为学校带来效益的人力资本，从而提高学校的竞争力。

3．人力资本经营是高职院校降低经营成本，提升资本贡献卒，实现可持续发展的需要。目前许多高职院校还是采用传统的人事管理模式，教学人员和非教学人员的结构比例失调，内部分配上维持性成本相对过高，激励约束机制还没形成，教师安于现状，白我发展的动力不足，工作积极性不高，致使学校人力资本运作效率过低，不能充分发挥其使用价值，人力资本对学校发展的巨大推动作用：无法发挥。学校在对人力资本投资时缺乏对岗位的精确分析，往往注重学历和职称，付出高昂的聘用成本之后招来的人力并不—定是学校发展所急需的，造成资本的闲置和浪费；此外，还存在重引入轻培养、重物质激励轻精神激励等现象，这些做法使高职院校所付出的人力资本投资成本大大增加。人力资本经营可通过营造良好的环境，使以往遭到压抑、扭曲的人力资本的资本本性得以解放，向着最有利于实现其价值的方向流动，从而达到科学配置、降低成本、提升贡献率的目的，降低人力资本显形和隐形的损耗，使人力资本不断地得到保值增值，从而推动学校的可持续发展。

二、高职院校人力资本经营的策略

]．根据学校总体发展战略，对学校人力资本经营进行整体规划、统筹安排。高职院校人力资本经营是为实现学校总体发展战略目标服务的，因此应根据学校发展的远景规划，对学校人力资本的结构、存量、获取的途径和步骤等进行分析、论证，在对聘用成本、培养成本、维持成本进行预算的基础上提出整体性的规划方案。人力资本的储备需要一个长期的积累过程，必须对人力资本的投资早做安排，纳入学校发展的总体战略部署。高职院校进行人力资本经营必须坚持系统思考。要全面考虑影响人力资本正常发挥作用和产生效益的各种因素，并加以整合。学校的薪酬体系、晋升制度、组织文化、业绩考核评估、岗位培训、人力资本的引入等制度和内部人文环境建设都会对人力资本的经营产生重要影响。此外，学校与企业之间的关系、当地的政治经济发展水平等外部周边环境也必须纳入考虑的范围。

2．创新机制，建立符合社会主义市场经济要求的高职院校人力资本管理机制。第一，评估人力资本价值，优化人力资本配置。高职院校需要先对各重要岗位进行科学的工作分析，明确不同专业、不同岗位人员所应具备的职责、工作经验、专业技能和学历、专门培训等，在此基础上，参照人力资本市场价格，对所有职位的相对价值进行评价，以此确定薪酬的标准。然后引入竞争机制，让人力资本向最能体现其价值的岗位流动，从而实现人力资本的合理配置。第二，改革绩效评估考核制度，确保人力资本高效运作。高职院校要在』：作分析和职位评价的基础上，确定各专业教师应具备的能力和完成教学所应具备的条件，作为工作绩效考核的依据。建立科学严密的绩效评估考核体系，制定严格细致的考核标准和考核程序，考核结果做到客观、公正，使人力资本的价值得到正确的评价和体现。第三，建立有效的激励机制，充分发挥人力资本的效能。首先，要根据自身特点设计科学的薪酬体系，采用灵活多样的分配形式，合理拉开分配差距，使稀缺的、竞争力强的人力资本能够体现出它的特殊价值，以此稳定和吸引人才；其次，要对教师进行职，业生涯设计，以发掘他们的潜能，实现学校人力资本的增值；再次，要提高人力资本参与学校经营的程度和水平。教职工参与学校管理是调动教职工积极性的一种激励手段。通过人力资本的积极参与，可以满足其自身价值的实现，焕发其主体精神，使其价值得到最大限度地发挥-

3．以“人力合作”为纽带，加强职业技能训练，带动人力资本快速增值。由于高等职．业院校大部分是从中等师范、重点中专等升格而来的和部分本科大学兼办职业技术学院，多数教师缺乏职业训练，“双师型”教师的数量严重不足，教师普遍缺乏社会生产实践经验。因此，高职院校必须加强与企业间的人才交流合作，实现产学研—体化。第一，可以与企业签订长期全面合作协议，在人才培训、科学研究与技术开发、实验测试与信息咨询等方面长期合作。根据高等职业教育培养目标要求，有计划地选派教师到生产一线进行实践锻炼，了解和掌握最前沿的生产工艺和技术。第二，可以利用自身在理论方面的优势，面向生产应用一线开展科研活动，与企业技术人员一起做课题、搞科技攻关，将产学研紧密结合起来，这样通过项目就可以培养一批教师在相关专业领域的职业技能素养。第三，可以根据自身专业优势，有选择、有重点地自办科技企业和高技术企业，使理论研究和生产实践有机结合，使教师在技术等多方面得到锻炼和提高，成长为高素质、应用型人才，进而形成与其他普通高校迥然不同的富于职教特色的专业优势。

4．选好投资重点，拓宽引进人才的渠道，建立校本化、特色化的人力资本结构。人力资本是投资的产物，是通过人力资本投资形成和积累的。在人力资本投资中，人才的引入成本往往要低于培养成本，而且见效快。对于学校发展所急需的人才，可以通过双向选择引入学校，但是由于高职院校能够提供的科研条件、福利待遇和发展空间有限，高素质的人才未必愿意来，来了也不一定能留得住。因此，要本着“不求拥有，但为我用”的原则，外聘知名专家学者、企业技术骨干为学校服务，以此来解决人力资本短缺的矛盾。目前高职院校办学资金较为紧张，因此对人力资本的投资除了要降低投人成本，更要分清主次、突出重点，根据学校发展方向和定位在关键领域进行重点倾斜，以形成专业优势、学科优势，以自己鲜明的特色在教育市场竞争中独树一帜。

5．建立学习型学校，将人力资本固化为组织资本，构建学校核心竞争力。建立学习型学校，就是要在学校发展过程中系统全面地考虑各个方面及其相互关系，激发和调动教职员工的自我发展意识，通过学习提升思维水平，建立教职员工内心积极拥护与认可的学校发展目标，通过教师合作学习应对学校面临的挑战。其主要内容包括：倡导学校教职员工系统思考、发展学校教师的共同目标、促进教师专业化发展、激励教师自我发展的意识、倡导合作学习。在学习型学校中，个体的人力资本开发与学校的发展是紧密结合在一起的，个人愿意把自己掌握的知识和经验在一定范围内公布和共享，把自己熟练的技能传授给同事，这样人力资本的主要内容——个体的知识和技能就能转化为团队知识和技能，实现人力资本向组织资本的转化。学校积累了丰富的组织资本，最具有特色的专业学科的知识技术、组织惯例、心智模式等专业特长的集合体就会成为学校的资产，不会因为人员的流动而流失，由此构建了学校的核心竞争力。组织资本具有潜移默化的特性，年轻教师和新教师可以把组织资本重新转化为个人的人力资本。学校成为学习的平台，促进了人力资本的增长，使教师能够获得更好的职业发展机会，学校的发展和个人的成长形成良性：互动，这必将会大大地增强高职院校可持续发展的能力。

总之，高职院校对。人力资本的经营是其走向发展，走向繁荣，立足不败之地的重要举措，也是实现人才强校的必由之路。认真研究和解决这个问题，将是高职院校管理者们的一项长期的重要任务。

[参考文献]

[1]周游．学校经营[M]北京：中国经济出版社，2004．

[2]何刚．高校人力资源管理中的激励问题[J]．中国人力资源开发，2005，(7)．