一、企业生命周期的规律

1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克•爱迪思博士提出了企业生命周期理论。他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比：“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”。笔者认为，由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平的快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平的持续下降，企业进入衰退时期。具体而言：

（一）初创时期。这一阶段的企业有两种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其他企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模较小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制为集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力较低，现金流转不畅，经常出现财务困难。

初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化服务。由于企业规模较小，“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理模式还没有形成，各种内部控制制度还没有建立，管理机制灵活而富有弹性。

由于初创时期企业的生产技术还不十分成熟，资本结构中的权益资本比重过大，生产规模较小等特点决定了初创企业经营风险和财务风险较高。但是，由于它所拥有的技术具有专用性，产品具有异质性可以弥补市场的不足，所以，初创时期的企业具有高收益的特点。

（二）成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为两个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。

（三）成熟时期。这一时期也可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式,尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，获得了原料和销售的控制权,形成了比较完整的产业链。企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，这一阶段为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别在于企业内部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已饱和，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要进行技术和管理创新或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。

（四）衰退时期。衰退期的企业表现为如下几种情况：一是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，都说明企业遵循生命周期规律。处于衰退期的企业产品市场份额逐渐下降，新产品试制失败，或还没有完全被市场所接受；管理阶层的官僚主义、本位主义严重、部门之间相互推诿责任、士气低落；出现亏损，股票价格逐渐下跌。此时，被竞争对手接管、兼并的可能性增大，企业生存受到威胁。

二、企业生命周期的财务特征

其一，初创时期。由于初创时期企业资信水平较低，偿债能力较差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持。资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。初创时期企业的投入多，产出少，现金流转缓慢等特点决定了其具有高风险。但是，企业拥有的新发明、新技术转化而成的新产品又孕育着新的市场机遇，所以投资项目又具有高收益的特点。

企业小，创业者集投资者、生产经营者、管理者于一身，所谓“小企业做事、大企业做人”，对于初创时期的企业来说，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全操控在创业者手中，财务管理是典型的创业者财务集权治理模式。

其二，成长时期。进入成长期的企业所面临的内外部条件发生了一系列的变化。新技术不断成熟、新产品逐渐被市场接受，客户稳定增加，生产销售量提高，产品成本下降，经营风险随着业务量的提高而不断降低。企业对资金的需求量也越来越大，不仅可以利用银行进行间接融资，而且还可以通过发行股票和债券进行融资。

从初创期走到成长期，创业者会急于扩大企业的规模，更富于冒险精神，往往选择比较积极的财务政策。一般通过提高负债比率，发挥财务杠杆的作用，满足企业成长对资金的需求。在销售策略上，选择有利于客户、扩大市场销售额的销售政策，如放松商业信用条件、提高售后服务、改善产品性能和质量等。收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股，提高收益留存率，实现高积累、快扩张。

随着企业的不断成长、规模的壮大，企业组织结构由单层逐渐形成多层，由简单变复杂。创业者集权财务治理模式不能适应成长期企业发展的需要。企业内部控制制度逐渐完善，对分公司或子公司采取分权管理、预算控制，创业者将经营权不断授权给具有经营管理专长的职业经理人员。创业者对企业的发展战略、业务规划、重大的财务事件进行决策管理，经营者负责具体实施战略、规划和计划，所有权与经营权逐渐发生分离。

其三，成熟时期。成熟期企业的生产技术、管理比较成熟、产品市场份额稳定，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅、资产结构合理，财务状态稳定。

成熟期企业虽然各个方面都令人满意，但存在市场萎缩、行业生命周期进入萧条的可能。所以，企业存在着潜在的经营风险。为了控制企业的总体风险，企业往往选择比较稳健的资本结构政策。投资项目选择比较慎重，不愿投资高风险的项目。股利分配一般以现金为主，而且股利支付率相对稳定。

由于市场进入者增多，产品市场趋于饱和，毛利率下降，企业往往选择技术转让、海外扩张，建立分公司、子公司等规模扩张战略。这种跨区域、跨文化的规模扩张，伴随的风险是较大的，包括市场风险、利率风险、政治风险、信用风险等等。业务的复杂化给企业的财务管理带来了困难，客观上需要职业经理人员进行实际运作和管理。对于各种风险的管理、项目的分析论证需要有专业知识、实际经验的职业经理人，形成了以职业经理为主的财务治理模式。

（四）衰退时期。行业的生命周期到了衰退期，产品供大于求，有实力的企业会选择价格下调和更为宽松的信用政策。价格大战，造成企业的盈利下降；商业信用的放款，造成企业应收款项余额增加，企业的坏账损失增加。这时，股票价格开始下跌，发行股票、债券融资十分困难，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。在企业现金流转不畅、融资困难的条件下，企业的财务状况开始恶化。

衰退时期的企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。受业绩压力和来自于证券市场股票价格压力的影响，管理层迫切需要扭转企业财务恶化的局面，实施有效的重组计划和企业兼并计划是衰退时期必然的选择。

三、企业生命周期的财务管理策略

首先，初创时期。初创时期，企业最稀缺的是资本，能否有充足的资本支持是企业打开市场、维持生存的基本条件。创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测。并将这一系列信息向资本所有者进行及时报告、沟通，以吸引资本所有者追加投资。将创业者的设想向风险资本家推介，争取风险资本家的支持。企业开始有了盈利，而且市场前景逐渐明晰，企业应积极争取在创业板市场上发行股票，扩大股本规模。

企业初创时期最难的是打开产品的销售市场。企业可以选择直接进入市场，也可以选择寄居进入市场。直接进入市场的难度比较大，需要建立销售网络，销售费用较高，定价策略、商业信用策略要保持弹性。寄居进入市场是指通过选择已进入成长期或成熟期的企业作为寄居体，将企业的产品与寄居体企业的产品搭配销售，或利用寄居体企业的销售网络进入市场。

初创时期，企业的禀赋条件具有不确定性，如产品市场、生产技术、销售网络等方面，包括创业者、员工、销售商在内的利益相关者很容易产生短期行为。为了使利益相关者团结一致，共谋事业，可以将员工的人力资本、销售商的客户资源予以权益资本化，通过谈判确立予以资本化的数额。使初创时期的企业形成一个以创业者为主，多方利益主体共同治理的同盟。

其次，成长时期。新产品成功推向市场之后，销售额会随之增长，企业为了扩大生产，就需要增加投资，以增添机器设备、存货和劳动力，这就需要筹集大量资金实现企业的规模扩张战略。

适当提高资产负债比率、降低资本成本，实现股东权益最大化。成长时期，企业的业绩稳定，增长较快，适当扩大负债比率，保持资产负债率在50%～60%之间较恰当。一方面，负债利息的税盾效应，可以降低负债资本的成本；另一方面，可以使股东享受企业成长时期业绩稳定增长带来的股东权益稳定增长的好处。正确预测企业资金需求量，保持企业快速、可持续增长。成长期企业应正确识别市场机会，适时扩大企业规模，正确预测资金需求量。财务部门应充分利用成长期企业的融资优势，为企业发展提供充足的资金。实现企业的销售增长、利润增长与股东权益增长的有机同步提高。

成长时期的企业也并非一帆风顺，财务政策的选择应留有余地，以应付突发事件或短时期的市场波动带来资金紧张局面。做好客户的信用资料记录，正确评估客户信用，防止信用风险的发生对企业成长的影响。保持现金流转的顺畅，加速资金周转，提高资金周转速度。正确核定资产跌价准备金率和应收账款坏账准备金率，防范财务风险的发生。提高研发费用比率，支持技术开发的资金需求，为企业持续增长提供后备力量。扩大固定资产技术改造投资比例，为企业规模扩张提供物质基础。股利分配以分红股、配股为主要形式，扩大留存收益比例。

企业规模的扩张同时也伴随着组织结构的膨胀，业务链的拉长和组织层级的增多必然造成代理成本的提高，财务集权治理模式已不适应管理幅度增长的要求。为了适应管理幅度增大的要求，财务权力的适当下移，建立适当分权的财务管理体制，更能激发基层单位的积极性，为企业可持续增长提供体制保障。

第三，成熟时期。企业对外投资增多，对集团公司下属公司的资本管理越来越重要。下属公司有的是附属公司、有的是控股子公司、有的是参股公司。对于附属公司应实行集权管理模式；对于控股子公司应采取股东依法治理的财务模式，可以通过完善公司治理结构，及时召开股东大会等方式有效行使包括重大财务事项的决策权、预算控制管理权。对于参股公司，应采取相机财务治理模式，预期能够稳定获取利润，可以追加投资，否则，应及时转让股权，将投资风险控制在可以接受的范围内。

成熟期的末期，企业的销售由正增长向负增长转变，销售量下降，必然引起单位固定成本的增加；同时，价格也在不断下降。成本的上升和价格的下降，造成利润的快速下降。为此，企业必须加强成本管理，实现低成本扩张，兼并弱势企业，提高业务量，降低固定成本和变动成本，保持成本领先。

第四，衰退时期。由于产业周期进入衰退阶段，造成销售量的明显下降，给企业现金流造成很大的压力。此时，企业应将闲置不用的固定资产变现处理，收缩企业的业务单元。对机构进行精简，降低人工费用和管理费用。处置闲置资产、回收应收账款，使企业的现金流转正常运行。

衰退时期企业的财务资源必须通过资产重组的方式重新配置，提高优势产业的资源配置比例，维持衰退产业必要的资源，以优化企业的长期资产结构。这样，一方面，可以通过进入另一产业获得生机，另一方面，可以等待原有产业的复苏，渡过困难时期。

总之，企业要保持长盛不衰，就必须根据生命周期的特点相机选择适应的财务策略，保持战略目标、财务状态、财务政策与财务行为的协调一致。