一个简单的问题，我们不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，我们应当把它简单化。未晚庐一直认为：好的理论应当是简单、清晰、重点突出的，企业管理理论也不例外。

未晚庐希望在本文中，用简单、清晰、重点突出的语言风格，用尽可能少的字数来谈一谈企业的管理，从宏观到微观。

说明：

本文主要论述关键的、尚不为人所知或尚未成为广大企业管理人员共识、容易被忽略的问题。一些常识性的问题不多赘述。但是未晚庐认为本文的论述仍然是全面、具有普遍意义的；

本文中的斜体部分为说明或解释性文字，如果对正文有深入的认同感，可以跳过。不过尽管如此，对一般读者，未晚庐仍然建议认真阅读，因为本文的篇幅并不长。

一、企业管理中最值得强调的三个问题

（一）关键不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我们知道很多东西都很重要，但是不知道什么最重要）;

如果你对这句话有很深的认同感，并且知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳过这个小节；如果你对这句话有很深的认同感，但是并不知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接阅读斜体段落以后的内容；如果你对这句话没有很深的认同感，请仔细体会下面的斜体段落部分（在后续的文中不再作这样的说明）： 　　用一个都能看到的事实来说明这一点：刚刚毕业的大学生，在走进社会的最初几年，很少有人能做到人情练达、世事洞明。是他们不懂得人生的道理吗？不是！从小学、中学到大学，几乎所有为人处世的道理，他们都应该从书本、杂志或师长的教诲中读到、听到过，但是他们不知道在成百上千条充满智慧的人生格言、箴语中，他们应当遵循哪些。只有当他们在生活、工作中吃到了苦头、尝到了甜头，他们才懂得哪些是重要的，哪些是应当时刻牢记的。

做事和做人都是一样，我们应当有重点、分层次地来考虑问题。要达到目标X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我们必须做到a1，a2，a3……。如果不分层次、没有重点地说：要达到目标X，我们必须做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在实际做事的时候在D、E、F上花了比A、B、C更多的资源；尤其如果A、B、C中的某一个和D、E、F中的某一个发生了冲突，怎么处理这样的冲突呢？你不知道哪一个更重要……。企业管理中几乎所有的问题都是这样产生的，各种各样的问题，千头万绪理不清。要理清这些头绪，就必须弄清楚在企业管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它们之间是怎么样的层次关系……。

你需要进行知识的补充，或者找一些书来看，或者请一个管理咨询顾问、或者参加大学、专业管理咨询公司开办的培训。

读书首先要选书：

一本从目录中看不出文章的线索、论述问题的层次、重点，不能从章节标题中大致看出章节内容的书，是毫无用处的。我最近刚刚花了两分钟翻过的一本书----《第五次修炼》就是这样的一个典型的反面教材，你要的是一棵树，可它给你一堆叶子；

一本读了之后没有让你明白什么，只让你觉得自己无知、愚蠢、跟不上时代的书是毫无用处的，在企业管理中，任何高深的道理，都可以用简单、通俗的语言讲出来让每一个人明白（一些专业技术性较强的书籍例外）；

一本声称能解决所有人的所有问题的书是毫无用处的，任何事情都要根据实际情况具体分析，所谓的“万应灵丹”只存在于神话中。

选择管理咨询顾问的标准也大致相同：

一个能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞顿开的管理咨询顾问，要远比一个只会把你侃晕的管理咨询顾问强得多；

一个告诉你必须在进行相当程度的调查研究之后，才能提出自己的建议的管理咨询顾问，要远比一个未经任何实际调查就提出一套可以解决所有问题的完美方案的管理咨询顾问强得多；

尽管任何高深的管理理论都可以简单地说出来让每一个人都明白，但并不意味着每一个听懂了的人都能深入地掌握，管理是需要深厚的积累、长期的学习，同时理论性、创造性都非常强的一门科学，所以建议聘请专业素养精深、富有创造性的管理咨询顾问。

（二）企业与顾客－－牛与牵牛人;

企业与顾客的关系就象牛与牵牛人的关系一样，谁是牛、谁是牵牛人很难说，但有一点是毫无疑问的：牛和牵牛人要走在同一个方向上。企业和顾客要向同一个方向走。

生产高创新性产品的企业，才有可能成为牵牛人牵着顾客走，就象英特尔的格鲁夫一样；如果产品的创新性不是特别强，企业应当老老实实地跟着顾客走。

（三）犯错是可以的,但不能是致命的;

翻一翻诸如《兰德诊断》这样的书，我们发现世界上那些历史稍长一点的著名大企业如IBM、福特汽车、吉列剃刀等，都犯过重大的错误。

错误是难以避免的，所以不要对犯错误过于害怕，因为对错误的过分恐惧会使我们失去尝试新的管理模式、新的生产技术的勇气，使我们失去创新的动力。但是，决不能犯致命的错误，

哪些行为将导致致命的错误呢？

一而再、再而三地冒险；

中国有句俗话：“走多了夜路，一定会碰到鬼”，如果每一次都拿全部财产去赌，总有一天会输得精光。

无视市场和顾客的反应；

组织结构混乱；

组织结构的混乱带来的问题是举不胜举的。因为组织结构的不合理，企业的主管被大量的、毫无规律地出现的各种突发事件弄得手忙脚乱；重要的问题和重要的信息被遗忘或忽视；管理费用居高不下……等到大厦将倾时，一切已为时太晚；

财务问题

a.财务信息混乱 ：帐目对不上，但谁都不知道是怎么产生的；到底是赚钱还是赔钱，赚多少、赔多少谁都搞不清……;

b.资产结构不合理：香港百富勤就是因为债务到期无法偿还而导致破产的一个典型案例。

要避免犯致命的错误，企业必须具备一些基本的条件（关于这些基本条件的创造，将在后续的专门章节中论述）：

稳健而富于创新

关注市场、关注顾客

简单、强健、高效率的组织结构

准确、及时的信息传递

良好的资产结构

丰富的人力资源、高效率的人力使用（人力资源的重要性每个人都知道，每个人都知道的东西未晚庐将不再多说；但在后文中，未晚庐将简略地谈一谈在人力资源管理方面为人忽视的东西）。

二、价格－质量－服务PQS三维分析方法

企业经营战略的确定必须以产品的市场定位、顾客群特征等要素分析为前提，价格-质量-服务PQS（Price-Quantity-Serve）三维分析方法，是未晚庐提出的一种最简便、最容易掌握、最灵活的分析模式、分析方法。

任何一种产品，对购买它的顾客而言，所关心都是三个要素：价格、质量、服务。按照购买产品的顾客对价格、质量、服务这三种要素敏感与否的组合，我们可以将产品和顾客都分为8种类型：（分别简写为：MMM、MMN、MNM、MNN、NMM、NMN、NNM、NNN）。

PQS三维分类的方法是极其简便的，用这种方法将产品和顾客的动态关系揭示出来。顾客对你的产品“价格-质量-服务”的哪一方面敏感，你就应当在哪一方面下工夫、加以改进。比如你的顾客群是农民，而农民对价格都很敏感，那么你就应当努力降低价格；如果你的顾客群是收入较高的群体，那么价格可能就不那么重要，而质量和服务就很关键了……。

PQS三维分析法的思想可以适用于几乎所有的工商企业（在必要的时候可根据具体情况稍作变化）。

运用PQS三维分类法进行分析和决策的时候，有一些要点非常重要，下面简略地谈一谈：

（一）比较概念－－与对手比较、与自己比较

无论价格、质量、服务中的哪一个方面，都只是相对的一个比较性质的概念。重要的是你和竞争对手比较起来怎么样，这和体育竞赛有些类似。

与自己比较则是一种内部的控制，用于内部的管理，只有这样自己才能不断进步，同时给自己留有更大余地。

（二）不同产品质量的不同内容（耐用消费品、易耗消费品、时尚用品、炫耀性奢侈品）；

价格的衡量非常简单，都是用货币来表示。

质量则不一样，不同产品的质量的内容是不同的。每一种具体的产品其质量用哪些指标来衡量必须具体分析，并明确下来。比如，从大类上分：耐用消费品的质量中使用寿命、花色种类可能非常重要；易耗消费品则可能强调外观、材质；时尚用品的质量以时尚、前卫为中心；炫耀性奢侈品则要求与众不同…….总之，不同产品的质量包含不同的内容。

（三）关注“弹性”与“以利润为核心”；

谈到价格就必须引入经济学中的一个重要概念－－弹性（你不一定要记住这个词，但是你必须看懂下面的三段话）。

用一个例子来说明：一件商品卖2元一件，有10个人买；降到1元一件，有19个人买。买的人多了，但销售额下降，这种情况下商品单价从2元降到1元显然是不合算的。这种情况下称为“销售额的价格弹性低”，如果是讨论利润，销售额上升，总利润反而下降，则说明“利润的价格弹性低”。 　　弹性高低的概念并不仅仅适用于价格，质量、服务也一样。比如在商品售价不变的情况下，质量提高了，销售额扩大了，但由于为提高质量，成本也上升了，两相抵消，利润反而下降，说明“利润的质量弹性低”。说明在这种情况下，单纯地强调提高产品质量不一定是有利的。

强调“弹性”这个概念是为了使我们更全面地看问题，看到各种要素之间的相互关联。同时要阐明这样一点中心思想（每个人都知道，但奇怪的是它会常常被忘记）：任何一个企业，都必须以利润（包括短期利润和长期利润）为目标核心。 　　（四）从顾客的角度出发来看如何提供售前、售后服务

服务问题，必须从顾客的角度来看（实际上价格、质量也是一样，但在服务中对这一认识的盲点更加突出），顾客需要什么、顾客会有什么样的反应、顾客将对什么样的改进持肯定和欢迎的态度……?

改进服务，要建立在市场调查、服务反馈等方面材料的基础上。

三、不同企业类别的不同管理策略

重复一下前面说过的：PQS三维分类的方法是极其简便的，用这种方法将产品和顾客的动态关系揭示出来。顾客对你的产品“价格-质量-服务”的哪一方面敏感，你就应当在哪一方面下工夫、加以改进。比如你的顾客群是农民，而农民对价格都很敏感，那么你就应当努力降低价格；如果你的顾客群是收入较高的群体，那么价格可能就不那么重要，而质量和服务就很关键了……。这就是我们的企业管理策略的中心思想。 　　企业的管理的侧重点和产品特性有紧密关联，以下的阐述以单一性产品生产企业为例，但其分析方法可应用于任何多元化企业。

应当注意：

敏感与不敏感并不是绝对的，而是相对的，要结合市场情况进行分析。比如价格的不敏感可能是相对于质量、服务而言不那么敏感；也可能是相对于横向竞争而言，降低价格并不一定能有更好的收益。

在某些情况下，质量和服务有一种互相替代的关系。一个比较极端的例子就是盗版光盘，当光盘贩子承诺如果光盘有问题可以调换时，他不再需要当场对光盘提供质量检验。

类别特征企业策略重点典型产品举例

MMM对价格敏感、对质量

敏感、对服务敏感降低价格（降低管理、

生产、销售成本）个人电脑

MMN对价格敏感、对质量

敏感、对服务不敏感降低价格、提高质量大众化美容用品

MNM对价格敏感、对质量

不敏感、对服务敏感降低价格、提供良好服务盗版光盘

MNN对价格敏感、对质量

不敏感、对服务不敏感降低价格（低档一次性木筷）

NMM对价格不敏感、对质量

敏感、对服务敏感提供高质量，优良的服务罗尔斯-罗伊斯汽车

NMN对价格不敏感、对质量

敏感、对服务不敏感提高质量高档美容用品、药品

NNM对价格不敏感、对质量

不敏感、对服务敏感改善服务服务性商品，即产品的质量

以服务来衡量）

NNN对价格不敏感、对质量

不敏感、对服务不敏感增加产量饥荒中的食品、沙漠中的水

每一个企业都可以进行PQS

分析来确定自己属于哪一种类型，并根据自己的类别在管理中采取相应的不同侧重。但是上面的表格是非常简略和不完善的（不过未晚庐认为分析的思想在这个表格中已完全体现出来），所以下面要作一个一般性的分析。

一般性分析：

表面上看起来，下面的一般性分析虽然只有5条，条理也似乎并不够清晰，语言仍然显得过于简略，但未晚庐相信重要的思想在这5条中都已经完全表达（同时由于个人时间有限，希望能够避免在一些形式性问题上浪费时间）。

一般说来，如果价格-质量-服务三者中有一个、或两个要素没有太大区别，那么余下的那两个、或一个要素就非常重要。比如电脑，国产电脑和进口品牌质量区别并不大，这时候价格、服务就非常重要；

应当注意到当价格-质量-服务三要素发生变化时，产品所面对的顾客群可能会发生变化，此时PQS的敏感变化方式也会发生变化；比如高档个人电脑在更新的产品推出后急剧降价，使得其主要顾客群变为广大中、下级收入者，而这一部分顾客对价格比较敏感，这又进一步导致了价格的下降；

一般低档、大众化商品、生产资料商品对价格非常敏感，降低价格就显得极为重要。从顾客群的角度来看，面向农村市场、城市下级工薪阶层的产品价格因素极其重要。对这种企业（生产一般低档、大众化商品、生产资料商品，面向农村市场、城市下级工薪阶层的产品），最高的管理策略，记住王永庆的一句话就够了：“我从来没有见过质量好、价格低还卖不出去的产品”。

希望集团的刘永行是这方面的典范；

面向中上等收入顾客的消费品，一般说来质量（包括商品功能、款式等）、服务更重要，而价格有的时候并不见得是最重要的。当然如果商品处在从高收入顾客向中、低收入顾客的市场扩展时期，或者企业有这种意图，那么价格会显得非常重要。如果顾客群没有变化，仍然是中上等收入顾客，那么单纯降低价格的效果是值得怀疑的。

家电类产品是这一大类产品的典范代表，长虹彩电两次降价的不同反应是一个典型的范例，而以海尔为龙头的冰箱类产品并未出现价格竞争则是一个极佳的对比范例（在进行这种对比中，应注意到尽管冰箱的价格要低于彩电，但顾客群体的变化却并不单纯由价格决定），未晚庐建议有兴趣的读者对这两个范例按照PQS三维分析方法结合顾客群变化进行动态分析来作出自己的解释；

非常高档的商品，质量往往是首要的，如果存在售后服务，售后的服务要求也会相当高，而对于价格往往毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高档的汽车、珠宝、酒店等就是典型的范例，紧急用品也具有和最高档的商品同样的特征，如急救药品就是如此。

四、优秀企业基本条件的创造

前面提到，要避免犯致命的错误，企业必须具备6个基本条件。这6个条件是任何一个优秀企业（衡量一个企业是否优秀，不能仅仅看短期的盈利和成长，必须要看长期的表现）都不能缺少的。为便论述，略作改动，重新列举如下：

稳健而富于创新棗多元化的分散创新

简单、强健、高效率的组织结构棗与企业规模相适应

准确、及时的信息传递棗企业信息通路和决策

关注市场、关注顾客

良好的资产结构

丰富的人力资源、高效率的人力使用

说明：1）当我们谈必须具备什么条件时，我们可以一条一条地列举。但是当我们要创造这些条件时，我们必须把它们看成一个整体，而不是分别去一个一个地创造。所以，尽管在下文中，仍然要一条一条地论述，相互的内容却有相当大的关联，应当联系起来阅读。

2）关于市场、顾客，资产结构，人力资源问题，未晚庐在此将不作论述，或仅作简略论述，因为很多都是常识。

（一）稳健而富于创新－－多元化的分散创新

一般人也许认为稳健和富于创新会有矛盾，这种错误认识必须得到纠正。本文建议的“稳健”和“创新”是在不同的层次上－－全局的稳健 + 局部的积极创新。

都知道炒股票“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，搞企业也一样，必须要“多元化”。“多元化”分两种：纵向多元化、横向多元化。

纵向多元化：同一类产品，花色、品种、型号多元化；

横向多元化：多类产品，多个领域；

以前大家一提“多元化”，想到的大都是“横向多元化”，这是一种认识上的误区。而且如果组织结构不合理，横向多元化带来的问题往往会比纵向一体化的问题要多得多。无论是纵向多元化，还是横向多元化，只要组织结构、管理结构设计得好，对于企业都非常重要，并且从适应市场、避免风险的角度来说也是是必须的。

全局的稳健+局部的积极创新的基本条件有两个，一个是多元化（稳健），一个是分权、放权（创新）。在分权、放权上认识误区也普遍存在，比如觉得一分权，就没有控制，没有集团优势，这些认识都有一定的片面性。

对于多元化和分权问题，下面用美国HP公司作为典型范例来说明，请看摘录：

HP的独特文化：（1）总裁普拉特说：要管理这家公司，最重要的是控制它的文化（2）惠普以一间小工作坊起家，而其创办人和继承人则将它发展为一系列的小工场，即是自主权甚高的部门，这些部门之间只以强烈的共同价值观和明确的利润目标联系起来。休利特和帕卡德（HP创办人）老是喜欢将员工人数超过1500人的部门分拆出来。惠普现在已不再严格遵守这条规则，但各部门仍需对自己的决策和利润负全责。（3）其他公司都在说权力下放，但惠普是真正做到这一点。（4）休利特和帕卡德所经营 的公司奉行“无据无束”的原则，今天惠普的的行政人员仍没有办事处，所有的是不设门的不高的隔板。惠普所有部门的职员都不会因穿着短袖衬衫而感到不自在，不少惠普员工不但在工作上往来，下了班也常常一起分享户外活动，这形成了惠普这个具有强大凝聚力的组织。

不断推陈出新的惠普，就是一个善用破坏再建设的企业。创业以来，惠普就接连投入新产品，包括计算机、激光打印机、工作站等，而且新产品还常常推翻惠普本身已有产品建立的标准。新产品部门完全独立于旧有组织，并有实施创意的人事制度。

（二）简单、强健、高效率的组织结构棗与企业规模相适应

组织结构的重要性勿须强调每个人也都知道，企业的几乎所有问题都可以在组织结构上找到根源，并且也几乎都可以从组织结构的层面上得到全部或部分的解决。

一个好的组织结构应当具备以下条件：

层次清晰，每一个层次的权利和责任都非常明确；

层次不能太多，一般从最高级主管到最底层员工不应超过4级；

能独立决策、核算的部门尽量独立决策、核算；

所有的内外部信息能及时、准确地传达给需要知道这些信息的人。

对于一个相对成熟的企业，组织结构问题可能不会太突出，但是在这些企业中，组织结构重组所可能释放出来的潜力也非常之大。重组的标准可以参照上面的4个原则，但是具体实施起来，任何企业、任何时候都需要非常精细的深.