摘要：目标管理是一种现代管理方法。本文详尽介绍了目标管理理论并提出了自己的独到见解。特别是强调目标管理的精髓是追求创造性的成就，从而将目标管理提升到一种人生哲学的高度。这是值得引起重视的。本文是应领导要求，为中层干部进行讲座而精心写作的。

关键词：管理  目标管理……

一、什么是目标管理。

研究一门科学，介绍一种知识，总要先从定义入手。有了一个准确的定义，就可以使研究者，介绍者以及听众，有一个共同的基础。否则，言者滔滔，听者昏昏，彼此间不知针对的是不是一件事，那就白白浪费了精力。

我们要谈目标管理，首先也要做这件事。但是，最为困难的，不易简单地说清，并作出一个科学定义的，也是这件事。因为，要阐述清楚，要真正理解，必须花费较多的时间，甚至还要通过反复的实践。不然的话，很可能甲所称的目标管理和乙所称的目标管理，完全不是一回事。而且，拿现在的实际情况来说，在我们的周围，管理干部中对目标管理的理解就有很大的差别。不仅如此，许多书籍，中国的，外国的，往往都有各自的定义。

那么，我们怎么办？我们只能说，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。为了说明这个问题，我们先来说什么是管理。

1、什么是管理。

《现代汉语词典》在“管理”条下介绍了三种含义∶

①负责某项工作使顺利进行；

②保管和料理；

③照管并约束。

《词海》没有“管理”的条目，只在“管”字之下说，管含有管理、管辖的意义。

那么，什么是管理呢？研究企业管理的人都知道，这也是一个难以确切定义的词汇。我们认为，以下两个定义，或可参考，虽然它们不是定义管理，而是定义了“企业管理”。

接照中共中央宣传部和国家经济委员会的决定，由中国企业管理协会组织编写的《中国企业管理百科全书》在第153页中说：“企业管理：对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。”  知识出版社1983年3月编撰的《管理知识手册》在第153页上说：“国营工业企业管理的内容，简单地说，就是对工业生产技术经济活动进行决策、计划、组织、指挥、监督和调节。”

这两个定义，都是从企业管理的职能出发去定义的。国外的专著很多也采用这种方法。例如被称为“现代经营管理理论之父”的法约尔，他在谈到管理时，也是界定了它有五种职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，我们就这样理解它吧。我们是从事实际管理工作的人，有这种理解也已经够了。

２、什么是目标管理。

关于什么是目标管理，也有很多定义。《中国企业管理百科全书》第230页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度。

哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。

我们认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。《中国企业管理百科全书》在上述引文之后又说：“目标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管

理人员的管理，故被称为‘管理中的管理’。”这个意思，指出了广泛性，又指出了它的层次,和我们的看法，有接近之处。我们说它是一种管理的哲学，就在于，它的深度，它的广泛适用性，这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。例如，有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。如果分一下层次的话，最接近业务工作具体特点的，是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。它们的应用范围最直接，最具体，当然也就最局限。“现金管理”，就不能直接运用到“车辆管理”中，没有互换性。第二层次，是对这种各类直接的业务管理概括出来的，具有比较大的广泛性的管理理论。如全面质量管理。国家经济委员会正式颁发的《工业企业全面质量管理暂行办法》中第二条，规定了全面质量管理的定义：“全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，是企业管理的中心环节。是对产品从设计，试制，生产制造到售后服务的整个过程进行的质量管理。”由这个定义可以看出，它囊括了“现代工业生产”，“产品设计”、“试制”、“生产制造”和“售后服务”。而更高一个层次的概括，即是管理的哲学了，我们认为，目标管理就是这样的理论。它不仅适用于现代工业生产，而且适用于非工业；不仅适用于对企业的管理，而且适用于对非企业的管理；不仅适用于由他人组成的群体的管理，而且适用于对自己的管理。除此而外，目标管理的应用，几乎是无条件的。这是我们和许多

人很不相同的看法。例如，水利电力系统领导干部岗位培训教材，《电力生产企业现代管理》(河海大学出版社)在第203页上专门用了一大段文字来解释“推行目标管理应具备的条件”，并且有五条九款之多。我们所称的一种管理哲学的目标管理，若附了这些条件才能应用，也就不称其为管理的哲学了。

现在大家可以大体感觉到给这样的称为管理的哲学的目标管理下一个简单的定义，是有很大困难的。其实，涉及到比较深刻的定义，都是很难下的，比如，谁能说出什么是“时间”？这个最习以为常的概念，就极难定义。

说到这，还是没有回答什么是目标管理。但是我们已经足够地强调了它的哲学性。若真能使大家理解它是一种哲学，并且力求从这个角度去掌握它。那么就不难掌握它。否则，只把它看成是一种制度，一种程序，必定要走向形式主义。那样的“目标管理”，必须要加上“”号，并且，必定毫无成效。《哈佛企业管理百科全书》第638页、643页上讲：“行为科学家、心理学家、人事专家甚至宣布说：‘目标管理体制已经在企业管理中消失了。’”也许和这有关。

目标管理的理论，虽然是一种管理的哲学，如前引文称之为“管理中的管理”，但并不难懂。我们强调的是，要抓住它的精神实质，抓住它的精髓。它的精髓，就是它的主动

性，创造性，条理性。

“歧路亡羊”，这个成语很多人都知道，它出于<<列子•说符>>。扬子的邻居丢了羊，全家和僮仆一起出动去寻找。扬子问：“为什么要去那么多人呢？”回答说：“路上岔道

太多了，岔道上又有岔道。”后来，羊还是没有找到。扬子听说以后，很不高兴。他的学生问他：“丢失的羊又不是你的，为什么不高兴呢？”扬子说：“学习大道（指真正的道理）也是如此啊！”扬子这个人，据孟夫子说，是提倡“拔一毛利天下，而不为”的，现在为了人们学习真理却走到支节上去而感慨万分。足见学习而不掌握精髓是多么令人遗憾了！

我们看到，一些学说，初期没有那么多论述，可是道理却是深刻又显而易见的。后世的学者，又是注，又是疏，又是考证，弄得洋洋洒洒，结果倒失去了本来面目。除去其中打着某某学说的旗号贩卖自己私货的假冒产品，因追求表面的形式或细枝末节而走入歧途的也很常见。我们在学习和运用目标时，千万不能仅注重形式和细节一定要在它的精神实质上下功夫。

目标管理，在发达国家，有人提倡，在一些企业也取得了成功。进入八十年代以来，我国谈论管理的译著多了起来，目标管理也成为时髦的词汇被人引用。产品一好，就难逃被假冒的命运。目标管理这种有效的管理方法，也难免被滥用，而失去其本来面目。失去了精神实质，剩下了皮毛和外壳，这种情况下，还要它起作用，当然是不可能的事。

二、要认真学习管理理论。

我们是提倡目标管理的，今天我的任务也是要向大家介绍目标管理。但是，扩大一些说，从事管理工作的人，当然应该掌握目标管理，但也要掌握其他的管理知识。只有如此，才能不断提高管理能力和管理水平。有人认为，管理能力是一种天赋。它有一定道理。但有天赋的人在一起，其中肯虚心学习认真领会管理理论的人和不虚心学习，不认真领会的人相比，还是肯学习的人，水平要高一些。对一般人而言，比如我们这些凡人，学习的效果就更明显了。我们认为管理的能力主要在于培养，水平的提高主要在于学习实践煅炼和自觉总结经验。

我们还可以从另外一个角度来谈学习管理，许多干部原来是搞某一项专业性生产技术工作的。为了掌握这项技术，要学习基础文化知识，要念小学六年，中学六年，还要念大学。在学习专业时，不但要念书本，还要做习题，做实验，通过习题实验来掌握它，达到学以致用。如此这般，苦干了许多年，才成为某一生产技术的行家里手。可是转到搞管理，就不同了。常常是技术专家立即自命为天生的管理专家。一走上负责管理的岗位，就自以为是地发号施令。当然，也有成功者，可确实有不少人是失败了。这种失败，在市场竞争不算激烈的情况下，或在一些可以用官僚主义态度来应付的部门，常常不能显现出来，对那些不能掩盖的失败者，如果问一问，你在学习管理方面花费了多少时间？常常得到的回答是：“太忙，没有时间。”那么，搞技术可不可以不学习就自命为专家呢？显然不能。怎么到了搞管理，对象更复杂，变化性更大，倒不需要学习了呢？我们认为，大量的失败，确实是由于对管理的无知造成的。

还有的人，也念过几本管理方面的书，也能谈一些管理方面的名词术语。但在工作实践中，完全看不到运用这些知识的痕迹。如果也像学习生产技术知识那样，又做习题，又做实验，还要出外考察，现场实习，认认真真地领会生产技术的理论，那么，学习管理知识，掌握这些知识的实质，效果就会有根本的不同。管理工作的成效，也必定会是很显著的。

总而言之，干管理工作，却不学习管理，不用心体会管理理论，真是不可思议的事。也许有人说，“我的文化水平低，学不了管理。”我们说：“你试了吗？”不妨先试着学一学，再下结论。我们认为，谁学习，谁受益，而且只有学习管理才能搞好管理。我们要大力提倡学习管理。

从生产力发挥水平来说，管理也是十分重要的。只要有许多劳动者共同组织协作，就需要管理。“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”（《马克思恩格斯全集》第23卷第367页）美国阿波罗登月计划的总负责人韦伯博士在总结时说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”(《管理理论入门》第15页)现在“三分技术，七分管理”已经成为世人所知的道理。

管理，就需要大量的管理人才。1841年10月5日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有17名乘客受伤。这件事引起了很大震动。在议会的推动下，铁路公司进行了改革，老板只拿红利，铁路由管理专家进行管理，开创了先河并且迅速推广(《领导科学基础》第2页)。这对美国的经济发展起了很大的促进作用。管理人才也越来越受到社会的重视。

我们正处在建设具有中国特色的社会主义的新阶段。我们应该担负起历史赋于我们的责任，我们应该努力学习管理理论，并真正掌握它运用它，努力培养自己，提高自己，使自己成为卓有成效的管理者，为中国现代化建设贡献自己的力量。

三、管理者的基本责任。

虽然目标管理可以广泛地应用在各个方面，但在介绍目标管理时，我们仍然主要是对管理者进行介绍。管理者总要有一些下级人员或部门。这时管理者的基本责任，除了将来还要谈到的以外，必须做到：“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。这十六个字是搞好一个企业或部门的必要条件。

下边我们分别来谈谈这十六个字的具体含义：

（一）明确责任

明确责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。从组织的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。常常听到有人发牢骚，或是训斥别人，说：“你是干嘛吃的！”其实，无非是认为对方没有尽到责任。可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。

比如，领导者常干一些不该自己干的事。本是下级应该完成的任务，却自己动手去干，不但忙得焦头烂额疲于奔命，而且下级还怨气冲天，觉得被忽视，被瞧不起。一次两次，下级还可能认为这个领导“身先士卒”，长此以往，这个下级就放下自己的工作不管，由你这个领导自己去忙吧，而他还要挑毛病，看笑话。

又如，发生了事故就互相推诿，互相指责。受到了批评就找客观。其实都是打“责任不清”的算盘。

可见责任不明，不是少见的事。

明确责任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。

从组织整体的功能出发去考虑各个节点的功能，可以发现，某些节点的功能可以产生成品实现整体目标，也可能产生半成品。例如印刷厂，它的任务是生产精美的印刷品，它的节点有业务员，有排版、制版、印刷、装订、切纸等等。如果我们承揽排版业务，那么排版就生产成品；如果我们承揽切纸业务，那么切纸就生产成品。在一般情况下，它们都只生产半成品。对于发供电企业来说，大多数部门不能单独实现企业的目标，它们只负责起一个环节的作用。“三改”以后，多种经营系统有许多企业，从业务内容来看，它们和发电生产没有直接的关系，它们实现利润，就算实现了企业的目标。但从整体功能来看，应该承认它是发供电体系的一个部分，它应具有二重性，即，一方面，多经企业要在顾及社会效益的前提下，努力提高自身的经济效益，另一方面还要协调和发供电主业的关系，对主业生产起促进作用。当然主业领导也应从这个角度出发，全面考虑主业和多种经营的发展。

关联公司的责任就更容易明确了。首先应该为主业生产服好务。这个服务也要充分考虑降低成本，提高经济效益。在这个前提下，还可以开展一些面对社会大市场的经营活动，

多创造利润。

如果不从整体功能出发去考虑问题，无论是从事主业管理工作的还是从事多种经营或关联公司管理工作的，都会发生片面性，以至不能认识自己的责任。

对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。一定的产品可以由几种不同的工艺方法来实现。例如有水力发电、火力发电、太阳能发电。工艺方法，决定了主要生产设备和生产过程。这些又进一步决定了生产组织的设计。从这一点来说，生产组织设计，应该实事求是地反映生产的客观要求。

另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。但是，就矛盾的主要方面来说，生产特点是主要方面，人员素质是次要方面。解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和培训。一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。如果这样做，就会阻碍技术的进步。

明确责任，可以参照“价值工程”的主要精神。在制造业中，价值工  程有充分的、典型的应用。例如对零件的研究，价值工程有七个问题：

１、这是什么？

２、这是干什么用的？

３、它的成本是多少？

４、它的价值多大？

５、有其它方法实现这个功能吗？

６、该方案的成本是多少？

７、该方案能满足要求吗？

在明确责任时，参照这样的方法，就能深入地探讨组织体系中各个节点的责任。

例如，我们曾经探讨过实业总公司对直属企业的财权分配。我们可以这样问：

１、财权是什么？财权就是对资金支配的权力。

２、财权是干什么用的？财权是为了利用好资金，具体地说：

（１）控制个人收入水平。既要鼓励生产发展又要照顾到左邻右舍和整体利益的平衡。现在还可以说，要照顾劳动者和资本所有者双方的利益。要降低产品成本，要符合国家

的法律和政策；

（２）要减少资金占用，加快资金周转。用最少的钱，办最多的事。

３、运用财权的代价（也即成本）有多大？对于公司主要领导来说，这里主要是指时间精力的消耗有多大。“一支笔批条”，每一笔都亲自批，整天干这个也干不完，消耗了全部精力。显然，在精力和时间方面，只能花费一定的比例。掌握财权不是全部工作。如果消耗过多的时间，在处理其他重要问题时，贻误了战机，对于公司的工作来说，不能迅速决策，也会造成时间、机遇的损失。这也是成本。

４、掌握财权的价值有多大？总的来说，掌好财权，消耗精力与时间是必要的，但是，一个小钱一个小钱地数，就价值不大了。人的精力是有限的，把精力用在最必要的事情上，才是合理的。因此，对事务性工作，只有区别对待才行。有人说，“放权的程度是用允许犯错误的限度来度量的。”在这个问题上，从这个角度上说，是有一定的道理的。

５、有其它方法能实现这个功能吗？我们认为，可以提出新的方案，这就是让直属企业掌握必要的财权，同时运用计算机财务管理系统及时掌握资金运转情况。

实业总公司是多种经营性质的综合性组织，类似企业集团。不能及时准确掌握资金情况，又不能灵活运转，是很危险的。而及时准确、灵活运转，难度又很大，所以要分权，要用计算机。

６、新方案的成本是多少？在这里我们考虑的是可能的风险和对人员培训的投入及转变机制的震动。在风险方面，有制度，有适合的人员充任负责人。风险不会很大。在人员培训方面，有专业性的计算机公司。培训效果可以有保证，费用也不会太高。在运行机制方面，因为公司是初创，没有老的旧的体制形成的羁绊。只要花费精力设计新的管理办法就行了，没有什么大震动。这个成本是付得起的，也是合理的。

７、该方案能满足要求吗？这就返回到原来的问题了，即，能否达到整体的目的，实业总公司财务管理的目的。显然，这个方案是可以满足要求的。

在明确责任这个问题上，我们花费了较多的时间进行了说明，希望真正说透，但是要使大家掌握，还是很不够的。应该在实践中认真体会、探讨。明确责任是生产组织设计中最基本的东西，应该好好下功夫去掌握它。当前正在进行的三项制度改革，实际上应该运用生产组织设计的方法，全面、客观地进行明确责任的工作。假如能进行认真的科学的思考和实践，必定能为安全生产和提高经济效益打下坚实的基础。

(二)、理顺关系。

理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。明确责任，着眼于节点（岗位、部门），理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。在正常作业中，你接受谁的指令，接受谁的半成品，向谁发出指令，向谁递交半成品。也可以说谁是上一道工序，谁是下一道工序，如何进行这种联系。当发生了不正常的情况时，谁找你，你找谁。换一个角度来考虑，那就是你为谁服务，谁为你服务，还有，谁制约你的工作，你制约谁的工作。

在理顺关系上，也可以运用价值工程的思想。在这里，不想花太多的时间来论述。是否理顺了关系，就看在组织运转中，领导者是否要花很多的精力去处理部门间的扯皮。如果一般情况下，领导者、管理者可以不去干涉，组织机构也能自如的运转，那就是理顺了关系。

理顺关系，也要从生产的特点出发。其原则是减少环节，以最短的“距离”（经过的节点最少）实现节点间的联接。

明确责任、理顺关系，要体现在制度上。怎样设计一整套制度，怎样制定一项具体的制度，还没有见到专著。我们将在后面专门探讨这个问题。

（三）、奖惩严明。

奖惩是对职工行为的一种表态。一个管理者的思想，主要不是体现在他的言论上，主要是体现在他的行动上。对较高层次的管理者来说，主要体现在政策上，因为政策就是行动。奖惩也是行动的一种重要方式。在检查工作时，在生产周期结束时，严格奖惩，严肃认真，反对什么，提倡什么，一目了然。这就是人们常说的政策导向。

奖惩严明又能用实际行动来解释管理者的意图。常常是严明的奖惩胜过许多语言的解释。不但能表明管理者的倾向，而且能说明管理者的决心。一旦这种决心能为人们所相信，

就会形成新的行动。这是一种十分有效的激励方法。

奖惩严明是满足职工物质要求和精神要求的一种最重要的手段，而且是满足精神要求的最主要的手段。心理学告诉我们，人的需要是多种多样的，其中，人们对荣誉的需要，对自己正当的行为得到社会承认的需要，常常是作出壮举的动力。我们应该在工作中充分重视这种需要。实事求是地满足这种需要。利用“需要─—欲望─—动机”这个心理规律去鼓励人们进步，提倡正义，反对丑恶，使人们心中充满了光明和温暖。

在对待工作的结果，对待职工的行为上，管理者的态度应该是鲜明的。是就是是，非就是非，要肯定明白，不要含含糊糊，不要隐瞒真正的观点。不要因为怕伤面子就回避现实。当然，在语言上、态度上，要讲究方式，在批评缺点，指出不足时，要注意“就事论事”，可以引伸  道理，就事论理，但不能东拉西扯。如果扯些无关的事来申斥、报怨，甚至唠叨不休，那么被批评的人就会弄不清你到底反对的是什么，以至把那些东拉西扯的东西当成了主要的指责。例如某人迟到了，管理者本应就劳动纪律的重要性对迟到者进行教育，可是他却说：你是×××的亲戚也不能迟到。这种说法，使迟到者认为是因对×××有意见而拿自己出气。甚至不但不去认真检查自己的错误，反而认为是没碴找碴。再比如，对某个下级的一项工作差错进行批评，不是从差错的严重性，产生差错的原因，怎样防止类似差错出发批评、帮助，而是说：“知识分子……”结果，下级很反感，认为这个管理者对知识分子政策有意见。总之，东拉西扯的危害是很大的。

观察表明，领导与职工的正面冲突，有很大的比例是由于批评的方式方法不当造成的。

为什么我们要强调奖惩严明？原因之一是批评方法失当形成了冲突，进而造成了有些管理者回避批评。要知道，人都有上进心、荣誉心。正确的批评，善意的指出不足，指出改进的方向，恰恰是符合这种上进心和荣誉心的。正面冲突，形成抵抗，经常不是因为奖惩严明，而是相反，奖惩不严明，再加上批评的方法失当。

奖惩严明，在鼓励人们积极工作上所起的作用，远远大于生活上的关心和体贴。《史记》（第２６１２页）“淮阴侯列传”中写到，韩信在评论项羽的为人时说：“见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使有功当封爵者，印  蔽，忍不能予”把印拿在手里，印的刻痕都磨秃了，还舍不得给人家，结果众叛亲离，归于失败。虽然，项羽失败的原因不仅如此，但其如此为人，也确实是一个大缺点。一个范增尚不能用，更不用说搞五湖四海和浩浩荡荡了。

关于奖惩严明的度量，必须慎重考虑。对于重要贡献，要给予重大的奖励，而且要郑重其事。否则，也达不到鼓励的目的，甚至起到破坏情绪的作用。如果对于重大贡献者，只给予微不足道的物质鼓励，在形式上又是漫不经心，那无异于是对贡献者的嘲弄。可见，奖惩的度，要与期望值大体接近。这个期望值有多大，须要管理者深入体察。还要看到，期望值是不断变化的。它参照历史，参照环境，甚至参照物价在变动。

（四）、及时兑现。

及时兑现，主要是从精神鼓励要取得最佳效果来考虑的。及时兑现，使人能很快得到精神满足，能明确奖惩措施的具体指向，毫不含糊。及时兑现还能使奖惩的心理效果最强烈。当行为人期待着结果出现时，结果没有出现，他的紧张心情（这里说的紧张是一种心理上的兴奋）就会缓解。例如，自己知道某件事没办好，一方面想这回准得受批评，一方面也可能想怎样为自己辩解、开脱，他对结果的关注程度是很高的。然而，管理者没有任何反映，时间一久，他的紧张就缓解了，甚至以为平安无事。又比如，某人做出了一些成绩，原以为会受到赞扬和奖励，或者，到了年末，回顾一年，取得了较突出的成绩，估计应该得到赞扬，可是管理者漠然处之，时间一长，他也就泄气了。这两种情况出现以后再去奖惩，受到奖惩的人，都觉得无所谓了。前面提到项羽的为人，不及时予以奖励、任用，也是造成将士失望的一个重要原因。

我们花费了不少时间来解释这十六个字，因为，它是搞好管理最基本的、不可缺少的条件。每一个管理者，都应该竭尽全力去创造这些条件，这是管理者的基本责任。要经常想一想，你在处理日常事务时，是不是在这十六个字上下到了功夫？如果真下到了功夫，管理工作就会越来越轻松，大家也各有专司，不至混乱。<<红楼梦>>第十三回、第十四回讲凤姐主持宁府的丧事，也无非是用了这个方法。可见，这不是秘诀，而是成熟的经验。我们需要做的是，认认真真地去运用，去体会。

四、如何撰写一项制度。

将如何撰写一项制度列入谈目标管理的内容中，原因有两个。其一，明确责任，理顺关系要体现在制度上，所以要阐述怎样撰写一项制度。其二，实际工作中，许多人不大了解怎样撰写一项制度。需要共同来探讨。撰写一项制度。本应从如何建立制度体系入手。但我们不拟这样做。因为这样一谈，就离目标管理的主题太远了。还因为，实践上，多数管理者只要领会了撰写一项具体制度的方法，也尽够了。

（一）制度起什么作用

１、用制度来明确责任，确定关系。

关于这一点，不再多述。制度确定的关系包括国家与企业的关系，企业与企业的关系，企业内部各机构间的关系，企业与职工之间的关系。包括程序性的关系，和责任性的关

系。

２、制度有约束作用。

什么事，由谁办，办到何种程度，什么时间办，在制度中都有规定。反过来说，也规定了谁不能办，不能超过或没有达到的程度，不能超过或延误的时限。

３、用制度来弥补法律、政策的不足。

法律、政策是针对全国的或全行业的。在一个单位如何执行，要具体化。有些是法律规定不了那么细，在制度中就要细致化。

４、警戒作用。

告知有关行为人，其行为的界线，越线要受到惩处，用以维护纪律，保证秩序。

（二）制度与法律的关系。

１、制度必须符合法律的规定。

如，订立企业的合同管理制度时，必须符合经济合同法，不能与经济合同法有抵触。另外，订立制度，许多情况下是以法律为依据的。例如，订立企业的章程，必须依据企业法、工商管理条例。

２、有时制度本身构成了法的一个部分。

例如，许多单位制定了防火制度。它虽是企业自己制定、自行颁发的，但如果违反了这个制度并造成了重大损失，就会被追究刑事责任。《中华人民共和国刑法》第二编分则，第八章渎职罪，第一百八十七条，“国家工作人员由于玩忽职守，致使公共财产，国家和人民利益遭受重大损失的，处五年以下有期徒刑或者拘役。”是否触犯刑法，其主要的判据之一，就是看是否“玩忽职守”。而是否玩忽职守的重要依据之一，又是职责的规定。又例如，“厂矿重大责任事故罪”是指“职工……违反规章制度……因而发生重大伤亡事故，造成严重后果的行为。”（武汉大学法律系编著《法学知识手册》第２４１页）这里，规章制度也成为判断的依据。

３、有些制度落实了法的规定。

如，《中华人民共和国治安管理处罚条例》规定了许多行为，如果这些行为达到了条例规定的界限，则要受到处罚。而其具体的应用，很多要制度来落实。比如，禁止渔猎区，禁止通行的地区，都由制度规定。

还有，许多法，如刑法，规定了情节轻微的由行政单位处罚。《中华人民共和国刑法》第三十二条规定：“对于犯罪情节轻徽不需要判处刑罚的，……由主管部门予以行政处分。”这里，有关行政处分的制度，就落实了刑法。

４、制度的执行有法律作保障。

制度一般带有强制性。所谓强制性，就是必须执行，若不执行就要受到处罚。制度的后盾，就是法律。

（三）制度的种类。

常见到制度的种类，以其名称可以看到有以下２５种：

章程、条例、纲要、办法、方案、决议、决定、规定、规则、规程、指示、指令、命令、措施、细则、意见、通知、通告、布告、公告、公布、批复、函、公约、守则等。其中有些，如通知、公告、函、批复的内容并不一定是制度，但也有时是制度。这２５种形式的制度，在某些情况下，还可以冠以暂行、临时、试行、草案，等词汇来限制它的性质。

除上述２５种的分类方法外，还可以从业务性质来分，如行政管理制度，生产管理制度等等。

（四）制度的特点。

除去上面已谈到的之外，制度还有以下一些特点。

１、强制性。

制度必须依法制定，在这个前提下，许多制度是单方面的行为，即，制定制度的一方不需要和执行制度的一方进行平等协商。例如，我们调到一个新单位参加工作，自然要服从那里的制度。不可能由这个单位和我们商量制度是否满意。这与民法关系不同。《中华人民共和国民法通则》第二条规定：“中华人民共和国民法调整平等主体的公民之间、法人之间、公民和法人之间的财产关系和人身关系。”第四条：“民事活动应当遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则。”在制定制度时，执行方的利益是通过法律来保证的，即制度必须合法。除此而外，无论在制定制度还是在执行制度时，都不必和执行方平等协商。至于征求意见，那属于民主管理和广泛咨询的范围，并不是平等协商关系。

个别制度，在产生时要协商，如“生活区卫生公约”，

属于道德规范类，协商也是为了便于执行，并不是要每一个执行人都得同意才能成立。

制度的强制性还表现在“必须执行”方面。反过来说，不执行制度，就要受到惩处。

制度强制性的第三个方面是，有时并没有客观标准。制度只是规定了一种习惯性的作法。在另外的单位，完全可以采取另外的作法。很难说你的对还是他的对。但，在一个单位只能有一种作法，否则就乱了套。这也是能为人们理解和接受的。比如，我们前不久规定了，分管厂长有权在自己管辖范围内批准资金的支付，就是我厂的规定。有的单位就不是这样，有的总会批，有的由总经批，有的由管经营的副厂长批。

没有客观的标准，可是要求按制度办，这也是强制性。

２、制度要符合自然规律。

自然规律，尤其是自然科学已经证明的规律，是必须遵守的。

３、可操作性。

制度是要执行的。所以制度的内容必须可以操作，不能太抽象，没有明确的度量方法。尽量不用“努力”、“积极”、“及时”一类不便度量的词汇。

４、制度的完整性。

制度中，常处理的各种具体情况，都要无一遗漏。如，主体方面，即由谁来作或不作，这个“谁”必须把可能涉及到的人都列入到制度中。那些不属制度管的，也要明确指出。在程序方面，有几种可能，也要一种一种说清楚。在纵向的顺序上不能缺少环节。在发生例外时怎么办，也要有规定。在数字上，常写，“×××以上，”  “×××以下”还要注明：“所称以上，包括本数，以下不包括本数”。

对制度中不便列出的，但必须照办的规定也要注明“依照×××的规定办理”。实在繁复的才写：“依照有关规定办理”。不过这不是一个好办法。为了负责任，最好明确这个“有关规定”，已公布的有哪些。至少起草人要心中有数。不能以此为托辞，含混过去就完事。

５、唯一性。

一项制度规定处理某事的办法，必须是唯一的办法。不能这个制度这样规定，那个制度又那样规定。所以有时在制度中写入“凡与本制度抵触的，以本制度为准。”但也不能把这句话当作托辞。在发现有抵触时，应该责成有关单位修订制度。

另外，权威较低的单位，也不能随便用这句话否定其他的制度。否定自己以前制定的制度是可以的。如写入：“此前本部门颁发的规定，与本规定有抵触的，以本规定为准。”

６、正面论述。

制度大都采用正面论述的方法。少用否定语气。要用书面语言，不用口语。不采用比喻，歇后语、俚语等方式。如，最近看到某厂的一个关于处理回扣的规定，其中写到不准加价购货收取回扣时说：“不准猪八戒啃猪蹄，自吃自”就是不适当的。

７、制度具有长期性、稳定性。

８、制度有明确的生效时间。

除注明自何日起执行外，有时还解释以前的事怎么办，这叫上溯。

９、常采用条款的形式。

有时为了层次清楚，还分有章、节，但条款常是从第一条直至最末一条连续排列。也可以每章或节单设条款的序号。

（五）程序。

１、授意。

撰写制度，如前述是单方的行为，单方的意思先要由主管来确定。具体工作中，有时上级主管，如分管厂长要求所属职能部门拟写一项制度，他就先告知写制度的目的是什么，要解决什么问题。还有时，职能部门也可以根据工作需要提出建立制度的动议，或者直接拿出制度的草稿，这时实际上还是按照上级总的授意去办的。

２、撰写。

撰稿人要领会上级意图，要明了制度规定将要调整的关系，要明了制度一出台就会产生的后果，包括对友邻单位带来的责、权、利的影响，工作量的影响，甚至作息时间的影响。要明了以往的制度是怎么规定的，新发生了什么情况，总之，要掌握前面叙述的那些特点。

３、会商和会签。

撰写的制度如果涉及到其他部门的权限，要进行会商。会商之前，要将草稿提前交给各有关单位，并向单位负责人说明起草的意图，会商的时间。在取得各方一致的意见时，要会签，即，采取书面会签的办法，把同意此制度的意见记录下来。

４、审批。

审批的授权，要有明确的规定。其原则，参照上述的特点来制定。

５、打印、颁发。

６、传达、贯彻。

制度要人执行，虽是单方的意思，也要让对方知道。传达的办法，可以在布告栏中张贴，也可以印发，还可以召开专门的会议反复讨论。总之，务必使执行者真正理解制度的意义和界限。制定了制度，挂在墙上，放在抽屉里是不行的。

７、检查。

制度在执行初期要由主管领导组织或授权进行检查，看看制度是否执行，执行的效果，制度本身有何问题。对哪些冠以试行，草案、临时之类的规定，要在不长的时间内使之“转正”，变成正式规定。

（六）格式。

１、一般先写根据。根据往往是两种，一是法律法规，党纪党规，厂纪厂规。二是实际发生的情况。这两项根据，要真正清楚明白，不要为写而写，要确有根据。

２、写总的原则。

３、写总的有几种情况。

４、以下分别情况，一个方面一个方面的写，不能把它们混淆起来。如果有交叉，可以用“按本规定第×××条处理”的方式，把它放在关系最密切或者第一次涉及到的方面中去写。

５、要注意写明适用范围。可以在一开头写，如，“凡本厂职工……”也可以放在文末。对于不完全适用的单位，也可以写“比照本办法”或“参照执行”或“由×××结合本办法制定相应的制度”。

６、例外怎么办。

７、生效的日期。最简单的是“自颁发之日起执行”，但也要注明。

８、制度的解释权。解释权，可以规自己，也可以授权下属职能部门。

９、制度的附件。附件可以是有关法律、制度，也可以是附图和技术资料。

此外，在行文管理上，要注意拟稿人、审批人、校对、核稿、打字、发文收文的手续要齐全。办公室要对明显不合格的让有关人员修改。

最后，制度的概念要准确，逻辑性要强。

能否撰写好一项制度，与是否了解以上的知识有关，但主要的还是，是否真正弄明白了要写的那件事和那件事与其他事的关系。一定要采取慎重和诚实的态度。

五、实行目标管理的必要性。

我们已经花了不少时间解释管理工作的十六个字，并且探讨了如何撰写制度，用制度去规定责任和关系。也许有人说，运用这十六个字就可以搞好工作了。其实不然。只有在这十六个字的基础上运用目标管理，才能搞好工作。

我们的工作到底是为了什么？许多人不大去思考。也许有人会回答说，“是为人民服务。”这无疑是正确的。但是，仅仅这样回答还十分不够，不具体，不切实。比如，一个人调到一个新单位，那里已经有了稳定成形的组织机构。有各种处，各种科，各种车间、班组。这个人来到这里，就被分配到一个具体岗位做一件具体的工作。在这种情况下，这个人往往很少想一想自己的工作与本部门的工作是一种什么关系，与整个企业是什么关系。企业处在一种什么状况下，部门处在什么状况下，企业的前途怎么样。如果一开始还能忠于职守，为了熟悉环境还可以严于律己，时间一长，就很容易变成事务主义者。这时，常常可以见到以下两种表现：

一种是照搬条文，不管结果。相关单位急得火烧眉毛了，他不着急。所有的条文都是他的武器，都可以成为推卸责任延误工作的依据。一旦出现争执和分歧，他以纯熟的条文去抵挡，绝不管企业的结果如何。看起来像坚持原则，其实完全背离了企业的利益，国家的利益。

第二种是只顾局部利益、部门利益，成了本位主义者。如果说，他还有责任心，也仅止于小部门小单位的责任心。一旦把他提拔到更高一级的领导岗位上，他也只会使用这种思维方法，缺乏全局观念和战略眼光。结果，工作的水准永远搞不上去，更谈不到创造优异的成绩了。

而一个掌握了目标管理的人就不是这样了。运用目标管理，要求我们有一种创造性，有开拓进取的精神。从大局出发，从整体出发去考虑问题。有条理地去分析问题，开辟新的事业。这是一个精神状态问题。

运用目标管理，首先要解决目标的先进性。没有先进性，工作就没有必要。关于先进性，下面还要进一步解释。但首先要明白，我们进行的事业，是正义的事业。我们要做的工作是光荣的工作。我们为了自己的工作而自豪。因此，不但我们信心百倍，而且我们在精神上、气势上就已经压倒了困难、战胜了阻力。我们有这种浩然正气，就可以光明正大地为我们的目标去拼搏、去奋斗。把人生的价值，把为人民服务，把“国家兴亡匹夫有责”与我们的具体工作结合起来。我们就可以无往而不胜。在遇到阻力时，我们可以大义凛然，毫无愧色地去斗争。必要时，我们也能坦然地忍辱负重。

所以，从责任心，事业心，从远大的抱负出发来实行目崐标管理，才是搞好工作的保证。

其次，从我们可以利用的资源是有限的来说，也必须运崐用目标管理。我们所说的资源，泛指一切可以用来达到工作崐目的的东西。比如时间、人的精力，我们可以使用的财力、人才、空间、环境等等。比如时间。时间作为资源，往往是崐最短缺的。如果我们有时间，我们几乎可以办成任何事情。崐所谓积腋成裘，积水成渊，水滴石穿。都是说的这个道理。因为时间有限，地质勘探，还得用钻机，不能用水滴石穿。崐时间是不可替代的资源。其他则不同。我们发电要用煤，也崐可以用石油，天然气，核能，光能等等。但是，在必须耗费崐时间的工作上，只能耗费时间，而不能用其他的代替。时间崐又是不可再生的资源。用去了就再也没有了。谁也不能再年崐青。古人有“朝如青丝暮成雪”的感慨，就是伤感时间消失崐得太快。说“若到江南赶上春，千万和春住”那只是一种幻崐想，是诗歌的境界，时间是单方向的，它不能反复使用。总崐而言之，作为资源的时间，常常是有限的，紧缺的。

其他资源，能为某一管理者所利用的，同样常常是有限崐的。要想把这一切有限的资源运用好，心须深思熟虑。而目崐标管理就是这种深思熟虑的方法之一。大家知道，最好是集崐中优势兵力。只有把有限资源用到集中的方向上，才能取得崐良好的效果。毛主席在<<中国革命战争的战略问题>>（新版崐《毛泽东选集》第一卷第２２２页）中说，“集中兵力看来崐容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很崐多人不能做。相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏崐战略头脑，为复杂环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉了崐自主力，采取了应付主义。”战争如此，工作也是如此。

从这两个原因来看，我们必须实行目标管理。

六、优秀目标的区间理论。

关于目标管理，有不少书籍进行了议论。大家可以去看。优秀目标的区间理论，是我们的创造。我们认为，这是目标管理的精髓。我们说，目标管理的创造性、主动性，也是指崐这一点。

我们的目标，无论是管理者的目标还是人生价值的目标，必须是先进的。没有先进性，就没有设定目标的必要。我们就是为了取得先进的成果才去工作、生活的。可以说，先进性是目标的一个限制条件。

一个先进的目标，必须符合党的总路线，总政策，必须符合现行的法规和纪律。在目标的水平上，要和一定范围的崐其他同类相比较。例如，人家安全生产多少天，煤耗是多少克等等。要和国际、国内、某一地区相比较。

一个优秀的目标，还必须是可能的。所谓可能，就是前面讲的，在可用资源的条件下，是能达到的。可以说，可能性，是目标的另一个限制条件。目标的可能性，主要是指量力而行。力是管理者的能力、精力、时间，职工的能力，企业的财力、物力、空间环境等等。还要考虑到管理者对这些可用之力的控制程度。例如，人总要生病，总要有些人要请假，所以不能满打满算。因此要对可用之力打个折扣。在量力打折扣时，还要考虑，一个社会组织乃至个人，必然会受到各方面的制约。社会条件中有许多条件是限制了可用之力的发挥程度的。常说，改革的目的是使生产力能够得到高速的发展，也是这个意思。所以，量力而行的量，就是认真核算可用的资源是多少。

一个企业是一个现实。一个目标是对未来的一种假设。目标要从现实出发，既具有先进性，又具有可能性。不先进，没有工作的必要。不先进就是混日子。目标不具有可能性，也有很大危害。不仅浪费了资源，没有成果，而且失去了威信和信心。人心涣散，灰溜溜的。

在先进性与可能性这个问题上有三种观点：

第一种是悲观主义者。他们认为，既先进，就不可能，凡可能的，都不先进。这种把先进性与可能性看成两条平行线的人，找不到一个目标。不是有人说吗，“一个烂摊子，谁能搞得好？”这是评论一个企业。还有人说，“就凭自己这点能力，能干什么呢？瞎混呗！”这是评论自己。

第二种是认识上比较狭隘的人。他们认为同时具有先进性，又具有可能性的目标，只有一个。例如，发电厂只有安全好，或者煤耗低，再没有其他的目标了。当然，安全是必须的，煤耗也要降低。但有时只能达到较好的水平，而不可能达到最好的水平。又比如，智慧化身的诸葛亮，只有六出祁山，他认定了只有出祁山这一个方案。五出都失败了，怎么不能换个想法呢？充其量也只是再失败一次而已！所以，他老人家，还是比较狭隘的。这种人，把先进性与可能性的两个控制条件，看成是两条交叉的直线，只有交点才同时具备先进与可能。

我们和前两种人不同。我们认为先进性和可能性构成了一个区间。在这个区间里有很多很多点，每一个点都同时具备先进性与可能性。

还比如说发电厂，在安全指标达到规定的较好水平的情况下，绿化搞得好，真正搞成一个花园式工厂，甚至受到国际上的重视，我看也推动了社会进步。就一个人来说，一辈子干成这样一件事，也就是没白活了。在其他岗位上，也是如此。只要对社会应负的责任基本负起来了，在某一方面有突出的成绩，也就很好了。这样的目标，也就是先进又可能的了。不是有这样的歌吗，“虽然我很丑，但是我很温柔。”果能如此，也就很好了。

在选定这样的目标时，要有创造性，主动性。要做到“有所不为才能有所为”。在不为的事情上，要搂住底，要尽到必要的责任。

我们认为先进又可能的优秀目标是一个区间。这是我们的创造，也是一种信念。在落实这个信念时，在类似的条件下，一个管理者可能选出了目标甲，另一个管理者可能选出目标乙。这是由每个管理者的知识、经验、阅历、气质、认识能力的水平决定的。

也许在一时一事上我们还没有找到合适的目标，但是只要不失去信心，经过一段时间，或集思广议，总可以找到。这就是信念的含义了。没有找到具体的结论，却不失去信心这就是信念。

目标的区间理论，用于指导工作，会不断创造出优异的成绩，用于指导人生，会年年都有进步。我们希望大家都能真正建立起这种信念，在各自的岗位上不断开拓，不断创新，使我们永葆青春。

在选定目标时，还有一些问题要注意，首先，管理者也是被管理者。所以，在制定目标时，要从两个角度去考虑：

第一，企业的目标是不是和每一个职工的利益相一致？我们的管理者不少人是共产党人或起码是拥护共产党的人。毛主席在<<论联合政府>>(  <<毛泽东选集>>新版第三卷１０９６页)中说到共产党人时，运用了这样的定语：“以中国最广大人民的最大利益为出发点的中国共产党人。”如果我们无愧于这个定语，就应该在设定目标时，做到企业的目标和职工的利益相一致。否则企业就难以汇聚大家的力量与智慧。

第二，从自己的局部或个人的角度去看企业的目标。自己要调整局部的个人的目标，使之适合企业的目标。绝不能一意孤行。只凭主观的愿望，就没有实现目标的可能性。

其次，已经初步选定的目标能否为大家接受。前面在引证目标管理的定义时曾谈到，“上司与下属将联合设定组织的共同目标”。实际上要做到这一点，也非易事。其前提不仅在于利益关系的一致性，而且还必须有相当充分的沟通。

什么是沟通？一般而言，使原来不甚相知的双方，通过直接接触或间接介绍，造成了对某一事物的共识，或使双方了解了对方对该事物的观点，这就是沟通。领导干部和领导干部之间实现了较好的沟通，领导班子就比较团结；在领导干部和中层干部之间实现了较好的沟通，管理工作、指挥系统就高效灵活；在领导层和广大职工之间实现了较好的沟通，领导就能真正代表职工的利益，职工也能体谅全局的要求，克尽职守。古人说：“能用众力者无敌于天下，能用众智者无愧于圣人”在缺乏充分沟通的情况下，是绝难办到的。

七、目标的分解。

系统论有许多计算的公式和方法，但主要的还是强调从整体上去看问题。这样才能理解，一个有机的系统的功能要崐大于这个系统中各个部分功能的简单相加。把各个部分有效地组织起来，可以产生新的力量。我们要谈目标的分解，我们必须强调目标的整体性，强调总目标的重要性。毛主席说，“我们有的同志记住了党的个别政策，却忘记了党的总路线崐总政策。”他认为这是不对的。只有反反复复地强调总目标，才会在分解目标时，不迷失方向。

在分工日细的今天，我们有了许多专家。他们常常只进行某一方面的工作，也常常因而造成了这个专业特有的看法和思想方法。有的时候又喜欢把自己的专业强调到了不适当的程度，于是发生了片面性。这里还不谈放大了的个人主义──小集团主义的作用。作为管理者，在分解目标时，向下，不要忘记自己的总目标，向上，不要忘记整个组织的总目标。只有在这种情况下，才能保持整体功能的实现。

在坚持总目标时，必须强调深思熟虑，不为一时一事所迷惑。没有深思熟虑，必定朝令夕改。在分解目标时，也会遇到困难，只有冷静考虑，才会坚持那些经过深思熟虑的目标。

有机地分解目标，技巧很重要，但最重要的还是思想工作。优秀的目标不只在水平上是先进的，不只是参数高，而且，在思想水平上也是先进的，正因为如此，当然也会受到落后思想的抵制。我们必须好好武装自己，保持自己思想的先进性。有锐利的武器才能随时随地深入浅出地做好思想工作。

我们主张分解目标的程序如下：

第一，反复讲解整体目标和指导思想。

第二，在明确责任，理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。

第三，由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。

第四，由主要领导人通审每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确。

第五，审定每个工作项目的分值。某一环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不能多于五个，以二至五个为宜。总分是一百分，其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，赋于最大的分值。也许，虽然完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力。

在协调分目标时可以运用契约、合同的办法来建立相邻部门的联系。鼓励相邻部门、环节之间自己进行协商，达成契约。

八、授权与要权──分解目标时的协商原则。

上级对于下级有两条责任，一是确定任务，二是提供服务。确定任务时，要从整体功能、整体目标与节点的责任来考虑，要尽可能使下级明确分目标的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有数，但不必放在首位来解释。可能性，要由下级来考虑。由下级提出完成分目标的条件。我们常看到有的人在简政放权时把一些自己认为没用的权放下去，其实，下级也看出了他没有放权的诚意，只是迫于时势，做做样子。我们主张，要允许下级要权。就是说，要允许下级提出包括权力在内的完成任务的条件。一般来说，从心理状态上看，开始认真地提条件，下级已经进入了要完成任务的思考状态。下级要的条件，能反映出下级的能力水平和认识水平，没有这个条件，他就不能工作。所以，上级要认真对待，尽量满足。对实在无法满足的，上级要提出其他的解决办法。一般来说，在满足条件时，上级要大方一些，给对方以余地。但是一旦满足了条件，下级就不能再在事后找借口，为自己没完成任务而推卸。这时要坚决执行奖惩严明的方针。没有完成任务的项目，分数一定要扣掉。如果确实因为其他相关部门的过失造成了没有完成任务，本部门仍然要扣，相关部崐门也要扣。因为条件是充分的，在完不成任务时使每个环节崐都不能摆脱被惩罚。只有尽力完成目标任务，才是唯一的出崐路。在一个考查周期结束时，扣分是不讲道理的，不需要申崐诉，不能做解释。为了总结经验，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。对于扣分是没有什么可讨论的。

九、目标管理的形式。

无论是以年度、季度还是月度，目标管理的形式都是一崐样的。我们把目标任务汇集成册。在封页上写上“××××年度目标责任书”。下边是指导思想和中心任务。指导思想和中心任务由本单位主要领导提出。力求精炼准确。绝不能是二三百字的一篇小文章，其中含有数十个分量。强调简明虽有偏颇之嫌，但，只有如此才能集中兵力。

以下各页是各个环节的目标表。表中的列，是任务内容、完成时间、责任人、责任单位、协作单位、需要的资金、任务的分值等等。表中的行，是分目标的项目。

我们希望目标管理体系表不要成为岗位责任的简单重复。在目标管理体系之外，还要有岗位责任制，处理业务工作的程序性条例和奖惩办法。目标管理，主要突出整体功能和为实现整体功能在这一阶段上的总目标和分目标。

在考核周期结束时，各个环节要对照责任书检查自己完成目标任务的情况，给出自我评价的分数，提出改进措施。

职能部门根据任务完成的实际情况提出评价表，注明未完成分目标任务的单位、责任人、应扣分值，汇总成册，由主要领导审批。

如果各个环节的分目标都完成了，而企业的整体目标没有实现，显然责任在企业的主要领导。如果部分环节未完成任务，企业的主要领导又没有及时发现，或没有采取相应的有效措施，那么也要追究主要领导的责任。与此同时，环节上各自应负的责任还要追究。这样看来，只要整体目标没有实现，主要领导永远要负责。所以，目标管理，不仅是要求下级主动积极地工作，而且首先要求领导自己负起责任。从头开始，在制定总目标时，就要敢于说真话，把既先进又可能的优秀目标树立起来。真正实行目标管理的领导，是比较难当的。

因为对完成目标任务的情况要实实在在地追究责任，所以要有一个能力较强的职能部门专管这件事。这个职能部门要懂得企业各方面的情况，要及时掌握信息，要当好参谋和助手。这个职能部门的责任是很重大的。

在主要领导审查了汇总情况以后，如认为符合实际，就要和奖惩挂钩，并且立即兑现。

最后，主要领导和职能部门要进行评议。评议时要切实对责任心，对客观实际情况掌握的深度和全面程度，对现有的规章制度，逐一进行检讨，作出衷恳的解释。对于因能力不行，需要提高的，要帮助总结，进行教育、培训，或者调配更合适的人充任他的职位。

综上所述，实行目标管理，并且要干得有声有色，要求每一个管理者都要付出巨大的劳动。可以说，要全力以赴地工作。所以，只有那些有事业心的人，雄心勃勃的人才能真正实行目标管理。

我们面临着改革带来的利益关系的调整。多种经营更面临着市场经济中包括商品生产，激烈竞争的考验。这是不以人的意志为转移的。在大的变革面前，在社会发生变化面前唯一的出路是投身到这个变革中去，去当一个强者。因此，不是管理者可不可以有雄心壮志的问题，而是必须有雄心壮志的问题。对于年青人来说，更是首当其冲，不是要不要奋斗的问题，而是如何奋斗得更有成效的问题。所以，希望我们介绍的目标管理，能够为大家在拼搏进取，开拓新的事业中提供一个优良的方法。这就是我们要实行目标管理的原因。

十、对完成目标任务的激励。

《中共中央关于经济体制改革的决定》中指出：“企业活力的源泉，在于脑力劳动者和体力劳动者的积极性、智慧和创造力。当劳动者的主人翁地位在企业各项制度中得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、智慧和创造力就能充分发挥出来。”这里已经把对职工激励的原则讲明白了。

怎样看待职工的积极性，这是一个很深刻的问题。管理理论上有Ｘ理论，Ｙ理论和Ｚ理论还有需要的层次理论和双因素理论。我们对这些理论作一些简单的介绍。

（一）Ｘ理论──Ｙ理论。

这是美国社会心理学家麦格雷戈于１９５７年到１９６０年提出的。他认为，以前的企业管理基于对人性的错误认识，实行了错误的政策，这是Ｘ理论。Ｘ理论对人性的假设有６崐项：①人生来就是懒惰的，只要能逃避，就逃避工作。②人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听从指挥。③人生来就以自我为中心，漠视组织的需要。④人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切。⑤只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力与创造力。⑥人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，作出一些不适宜的举动。以Ｘ理论为指导，管理理论的要点是：①管理者以获得利润为出发点来运用人、财、物。②管理在于指导人如何工作，激发热情，严格控制行动，纠正不适宜的行为，使人尽可能符合组织的需要。③视人如物，忽视人的自身特征和精神需要，只重满足生理和安全需要，把金钱作为主要的激励手段，把奖惩作为协调行为的主要管制手段。④订有各种严格的规章制度，运用领导的权威和严密的控制体系来保证组织目标。⑤采用软、硬兼施的管理方法。

Ｙ理论对人性的假设：①要求工作是人的本能。②在适当的条件下，人愿意而且可以主动承担责任。逃避责任，缺乏抱负，只关心个人安全，是经验的结果，不是人的本性。③个人的欲望、需要与组织欲望、需要没有矛盾，管理适当，就可以统一起来。④人并非生来就抵触组织目标。产生消极是因为组织的压力。⑤人可以自我控制，通过自己的努力实现自己对工作的看法，是最重要的需要。⑥大多数人都有组织能力，现代工业社会还没有充分发挥人的潜力。基于Ｙ理论，相应的管理理论是①管理者要综合利用人、财、物实现企业的经营目标。②管理者的任务，要给人安排最有吸引力和最有意义的工作，使组织目标与个人目标结合起来，把个人的智慧和能力充分发挥出来。③重视人的自身特征和需要，使人获得尊重等精神满足。④鼓励人们参于制定目标，参于管理，把责任最大限度地交给人们，相信他们能管好。⑤用启发诱导代替命令服从。外部控制、操纵、说服、奖惩不是促使人们努力的唯一方法。

Ｘ理论强调外因和客观，把人放在被动地位。Ｙ理论强调内因和主观，注重发挥人的主动性。麦格雷戈的这一学说至今仍有很大影响。

（二）需要层次论。

这是美国心理学家马斯洛于１９４３年所首创。他认为人的需要有５个层次，由低到高，分别是：①生理②安全③社交④尊重⑤自我实现。其含义是：①生理需要，是个人生存的基本需要。如，吃、喝、住。②安全需要，包括心理安全与物质安全。如没有盗窃、威胁，预防事故，职业有保障，退休有保险。③社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体归属感，人与人之间有同情、互助、赞许。④尊重需要，受到别人尊重和自己内在的自尊心。⑤自我实现需要，通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而觉得生活、工作有意义。

马斯洛认为人的低级需要得到满足才会产生高级需要。已经具备的需要的满足感，不再有激励作用。马斯洛的理论，有明显的缺点，但也有合理的部分。

（三）双因素理论。

１９６６年由美国心理学家赫茨伯格提出。也称激励因素──保健因素理论。他认为，企业中各种影响工作情绪的因素，可分为满意因素和保健因素。其中，成就感、责任感、赞赏、工作本身的内容使人满意、上进心等都是激励因素。具备这些因素，可以使人产生激励作用，加快人的进步。另外，管理体制，政策、工资、同事关系、工作环境、属于保健因素。如果这些得不到保证，人就会消极。可是如果满足了，也仅止于维持原状，不能使人振奋。我们认为，双因素是可以转化的。尤其要防止把起激励作用的因素转化成保健因素。本来实行有针对性的奖励。给人的虽然是物质，实际上物质是形式，精神上得到赞赏的满足是主要的。可是，把奖金变成逢年过节发一点东西，成为定例，发了，也仅止于没有不满，而没有激励作用。

关于Ｚ理论，就不再介绍了。

中国古代也有人性善人性恶的争论，往往各执一端，很难说服对方。我们中国共产党人有“我们应该相信群众”的论断，有群众观点和群众路线。我们相信群众是真正的英雄。群众中永远存在着推动历史前进的动力和推动社会进步的积极性。因此，我们认为，“调动积极性”的说法，不尽科学。

我们认为，职工都是想把工作做好的，这种积极向上、建功立业、通过诚实劳动建设一个好电厂的积极性本来就存在。所以，我们说，不是“调动积极性”的问题，而是如何尊重这种积极性、爱护这种积极性的问题。如果承认群众是真正的英雄，承认只有落后的领导没有落后的群众这样的观点，那就不要做一些打击群众积极性的事。

我们看到历史上的重大变革，凡属成功的，无不符合人民的意愿和要求；凡属失败的，无不是脱离了人民的意愿和要求。试想，如果人民群众没有积极性，哪一个人能自命为救世主把人民群众的积极性调动起来呢？

领导者在群众的积极性面前，要做的工作是，和大家一起商量，怎样通过一种科学的符合企业内外环境的计划，实现我们共同的理想。在共同奋斗的过程中，把事实的真相告诉大家，和大家一起克服困难，走向胜利。简言之，就是实现充分的沟通，做好组织工作。

对完成目标任务的激励，每个人都是需要的，无论年长还是年幼、无论是处于较高、很高层次的领导还是在操作岗崐位上的职工，无一例外。我们在这个问题上，要采取清醒、自觉的态度。作为管理者，要实事求是地鼓励进步。作为被管理者，也要善于自己鼓励自己。不断地总结经验，看到差距。特别是要用我们提倡的优秀目标的区间理论来指导自己，自强不息，勇攀高峰，把各项工作都搞得有声有色。

结束语：

关于目标管理，我们已经介绍完了。需要一再强调的是目标管理的主动性，创造性，条理性。万万不可只把它看成一个简单的表格。即然目标管理首先是一种管理的哲学，它就可以应用在各个领域的管理工作中。要运用目标管理这个管理的哲学，还需要不断丰富自己的业务知识和管理科学的其他知识。这就希望每个管理者都能够学习、学习、再学习。如果对自己的业务非常熟悉，有很强的思辨能力（概念清楚逻辑性强），还有强烈的事业心，那就很容易运用目标管理取得成就。