中国自改革开放以来引入市场经济不到三十年，老板这个阶层进入社会生活也只有二十多年，作为现代企业的创始人和领导人，我们只能说仅仅是进入二十一世纪后才有意识地、自觉地学习和成长，但毕竟与欧美发达国家的老板阶层相比，还属于刚刚形成阶段，仍欠缺历练和成长，在经营和决策过程中有许多不自觉的误区。

这些误区总结明细，有十个比较明显，规避这些误区，企业才能成长地更快，更健康。

一、只跟不超

许多企业老板创业时是通过学习别人的成功经验，然后跟进模仿进入某行业的，但在进一步的经营发展中没有养成创新的基因，一味学习跟着别人。一个行业在成长过程中这种跟进战术还是可以有效的，但随着行业的成熟竞争日趋激烈，一味地跟进没有自己的特点，不思超越不思进取，不思创新形不成自己企业独有的差异优势，这样最终会惨遭淘汰结局。

二、只通不专

对本行业所需的知识能力等只求粗略知晓不求精通和专业。记得有一个县的领导曾邀请我去为该县的企业主介绍怎样获得竞争力，我问县领导贵县主要工业是什么？答刹车片，我就以刹车片为例讲解竞争力。我说我们不需要追求所谓玄妙的理论，也不见得需要多么高级的人才，我们只要在本行业比大多数同行快一拍。比如同行的刹车片使用寿命是一千个小时，而我们只需要对材料、工艺、配方和设备等方面进行持续不断地改进，精益求精地提高，使其寿命延长一百个小时，或同样寿命使成本降低10%，就可以在竞争中胜出。而国内许多老板不愿多花力气，也没有信心持久的改善。

三、只重卖货不重留名

这涉及到品牌建设和知识产权层面的问题，有很多企业在弱小求生存时，只关注于利润和销售额，当其迅速发展一旦形成一定的规模再向外进行扩张时，才发现所在的行业已经设立了许多不可逾越的品牌壁垒。再进行品牌建设，投入非常巨大。进入二十一世纪，正雄心勃勃进军欧洲市场的海信集团突然发现其商标被西门子公司抢注，对海信进军欧洲市场造成极大的阻碍。品牌意识的落后导致我国企业品牌自主权的缺乏，而缺乏强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权，这样“有品无牌”的最终结果使中国更多的企业充当了外国品牌“打工仔”的角色。

四、只懂用人不懂育人

诸多老板认为企业的人才是像《三国演义》中描述的那样，人才是招来的，这是中了《三国演义》和“水煮三国”的毒。既然中国没有成熟的市场经济环境，那么就不可能有那么多现成的适合市场经济环境的所谓的“人才”，培养训练人才是企业的重要功能之一。从一开始创业起，老板就应该通过学习和努力把自己培养锻炼成为一个合格的培训师，不仅自己提高以适应不断变化的市场形势，同时把企业办成一个大学校，培养人才建设团队。如果一味地依赖从社会招聘，不但企业团队的凝聚力和忠诚度出大问题，而且根本不可能招到企业所需的适用人才。

五、只重武不重文

创建和发展过程中，许多老板只知道打开市场卖货，买机器加工，进原料，等人手不够时急忙招人……至于可以让企业健康稳定长久生存发展的文化层面的提炼和建设则考虑得不够。企业的信仰是什么？企业有什么愿景？企业的价值观是什么？用什么来持续不断地鼓舞、统一员工的思想？企业为什么人？怎样做？做什么？企业怎样处理和社会、和客户的关系？应建设怎样的一支队伍？企业未来的方向如何……这一系列文化层面的建设，是企业可持续的保证，都得需要认真考虑和设计。

六、只重生存不求发展，只重眼前不重未来

许多企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前生存和发展并不矛盾，并不需割裂开来考虑。企业的战略战术应是一致的，我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战术。比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，某种程度上更重视产品和服务的可持续性。

七、只学当今不学历史

许多企业老板对现在成功的知名企业，尤其是对世界百强企业非常推崇，不但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。然而他们仅仅对这些“榜样企业”现在的管理体系和做法感兴趣，关注于成功企业的战略战术和体系建设，但他们没有注意到任何一个伟大的成功企业都是从无到有从小到大经历不同的发展阶段的，而你自身企业的现状恰恰不适应照搬这些成功企业的经营方式和管理体系，对自身最有用的反而是这些企业在成长道路上与本企业相对应的不同阶段的失败的教训或成功的经验。所以我们的企业老板不应仅研究成功企业的现今，更应研究成功企业的创业发展史中失败的教训，尤其是中国大多数企业正处于欧美发达国家战后复苏，甚至资本主义萌芽和混沌期的发展阶段，我们应该认真学习研究这些百年老字号是怎样历经发展中的失败而进行“鹰的重生”的。

八、只重产出不重投入

绝不为眼前利益而出卖未来，这句话很多企业领导人都非常认可，但真正能做到、真正想做的人却不多，甚至在急功近利的趋动下，还有杀鸡取卵的行为。要想一个企业可持续地发展，投入是一个必须前期付出的前提，包括企业前沿项目的科研投入，生产设备改造投入，工艺投入、检测投入，员工可持续的培训投入，品牌建设投入、售后服务投入等等，企业发展的大小决定于企业经营中短板的高度，只有系统地完整地补足企业经营中所涉及到的各块短板，企业才有了可持续发展的基础。

九、只重管不重放

多数创业老板，由于自已是刀马皇帝，对企业的各个环节大多了如指掌，容易形成亲力亲为、事无巨细的管理风格，使得其他管理者要么没有权限和空间发挥作用和潜力，要么养成很强的依赖习惯。在企业发展到一定规模和阶段时，这种管理风格不能发挥团队的潜能，不能调动团队的智慧和活力。

十、只重冒险不重风险

我常说饿死的企业不多，撑死的企业不少，许多创业企业老板的特长和优势是善于发现机会并及时抓住机会，但当企业发展到一定阶段，发现抓住机会依然很重要，但更重要的是警惕风险规避风险，就像航行的船，作为船长和舵手，要随着航道拓展风险意识也应随之增长。刚创业时的敢于冒险勇于冲浪的特点，可能会变成最危险的性格，作为企业领导人应该逐渐明白，现在的企业已经不是个体赌博的筹码，而是关乎团队组织许多人的人生发展和切身利益的事业和实体。创业时老板的责任是勇于冒险，而现在老板的责任是学会认知风险和规避风险。

老板阶层作为社会的中坚力量，在社会中的作用越来越重要。据资料显示，企业的生存周期一般为12年，在这些影响企业生命周期的种种因素中，企业领导决策层的上述经营行为误区，在企业各种致命因素中占有很大的比例。所以，企业要发展，老板及其决策层既应勇敢面对挑战、面对风险争取机会，又要谨慎地对待决策的每一个细节，来减少不应有的失误，把企业做稳做长久做百年老字号，这既是对企业的负责，也是对社会的负责。