科斯曾经说过，企业是市场的替代组织形式，即协调分工和资源配置的组织形式，企业与市场间相互替代关系的决定因素是交易费用，所谓交易费用就是协调分工的成本。但是，企业和市场为什么都要采用一种类似的分层结构，这一点显然不能完全用降低交易费用来解释，因为这种分层结构所演化出来的严格等级制度和分层产销体制已经成为增大交易费用的原因。在市场需求发生迅速变化和信息技术发展的双重挤压下，冲破层次结构的组织形式已经大量涌现出来。下一个世纪的组织形式应该是什么，这一切对中国企业来说意味着什么，这些都是本文要探讨的问题。

一、两种层次结构同一个源头

可以不夸张地说，人类社会今天所取得的一切成就都是由分工和专业化造就的。劳动分工以及在劳动分工基础之上的知识分工，使人们专注于本专业领域内的知识，而对其他专业领域内的知识知之甚少。人们之间这种“知识（包括工作经验和技能）的不对称”，以及知识之间的互补性，正是知识加速积累从而促进劳动生产率提高和社会进步的原动力。专业化是分工的另一面，专业化提高意味着减少生产活动的活动种类，从而使人们专注于某一活动种类（杨小凯，1997）。从历史的顺序看，首先是以产品专业化为基础的劳动分工演化为农、工、商等行业分工；随后是以工艺、零部件专业化为基础的劳动分工，以及以管理专业化为基础的体力劳动与脑力劳动的分工，形成今天的企业内分工。分工越是细化，分工的范围越是扩大，协调分工就越是困难，我们在这里所涉及的问题都是与分工和协调有关。

协调分工从本质上说是处于分工中的人们的相互沟通或者说信息联系。杨小凯援引威廉森的提法，有两种效率不同的信息联系方式：一种是“全通道网络”联系，即卷入劳动分工的人，两两之间进行全通道网络通讯。如果卷入分工的人共有5个，则总共需要10次通讯才能有效地协调劳动分工。另一种信息联系方式是“轮式网络”，即5个人不采用两两之间相互通讯的方式，而是其中4个人围绕一个人联系，再由这个人与市场联系，总共需要5次通讯，很显然这是一种效率更高的通讯方式。第一种通讯方式类似通过市场协调分工，这里不存在企业，参与分工的人们通过市场来进行协调。笔者在80年代中期曾经考察过的浙江温州宜山再生綪纶纺织品市场就是一例，宜山地区的农户利用綪纶边角余料来生产再生綪纶纺织品，整个生产过程分为原料收购，开花（即把綪纶边角余料加工成棉花状，据说正是当地一位老妪的这种技术创新才推动了这个市场的发展）、纺纱、织衣（裤）等一系列工序，每道工序的中间产品都送到这个市场上出售。因此，农户可以专业化地从事其中某一工序的作业，这里存在劳动分工，但是没有企业，市场起到了协调和整合分工的作用，在这个市场中参与分工的人们采用的就是全通道网络的通讯方式。但是，这里有两点值得提出：第一，固定场所和集中交易可以提高全通道网络通讯方式的效率，因为这种市场组织形式可以缩短买卖双方的搜寻过程和搜寻次数。所以，5个人的全通道网络用不着10次通讯就可以有效完成。第二，如果在劳动分工中出现专业化的商人，例如在市场上成批购买綪纶纺织品再分别零售给各个消费者，则会在全通道网络通讯的基础上再加上轮式网络通讯，即一个商人面对若干个消费者的通讯方式。

第二种通讯方式是企业内协调分工的主要方式，其基础是管理专业化，即由专门的管理者来协调企业内的劳动分工。管理者与劳动者进行轮式网络通讯显然比劳动者之间采用全通道网络通讯更有效率，因而可以降低交易费用，从这一点上说，这是对科斯关于交易费用决定市场和企业相互替代理论的支持。企业内分工的发展始于亚当•斯密，自从亚当•斯密在《国富论》中以一家扣针制造工厂为例，阐述了工业革命的关键概念之一，“劳动的分工与再分工”，泰勒以时间——动作研究（Time—and —Motion）技术，确定劳动任务并将其分解为最简单，最微小的部分。在此基础上，亨利•福特采用流水线生产方式，形成了工业社会中最具代表性的大规模生产（Mass production）。劳动分工的细密化和分工范围的扩大，增加了协调的需要，因此，专业化管理出现。在斯隆提出并在通用汽车公司内实施“决策与执行”相分离的管理分工的基础上，法约尔为管理分工奠定了基础框架和基本原则。

工业社会中分工的发展形成了庞巴维克所说的“迂回生产方式”（roundabout production method），即在最初的生产要素和最终的消费之间，插入了越来越多的生产工具（机器）、半成品、知识、专业性生产部门和专业性的销售部门。这样产生两方面后果，一方面是生产者离消费者越来越远；另一方面是专业管理者离一线雇员越来越远。这样，传统的“轮式网络”信息联系方式已不敷使用，人们不得不在其中增加层次，从而形成分层结构。

第一种分层结构是企业内的分层结构（hierarchy），随分工的迂回程度增加和企业规模扩大，专业管理者已不可能采用“轮式网络”与数目众多的一线雇员直接进行信息联系，必须在高层管理者与一线雇员之间设立若干中间层次。由于每一层次中的单个节点所能衍生的节点数目受人类自身信息传递方式的限制，所以，一线雇员越多，需设立的中间层次越多。传统管理学中关于管理幅度和管理层次就是解决这种组织结构中的信息传输问题的理论。 “金字塔组织”就这样形成了，轮式网络由此转变为分层的“金字塔轮式网络”。这种通讯方式中信息只能“至上而下”或 “至下而上”单向传输。

第二种层次结构存在于市场中，或者叫市场分层结构。我们在前面已经提到，由于专业商人的出现，在全通道网络的基础上加上轮式网络。大规模生产的厂商会在全通道网络中选择与某些经销商建立固定的联系，以减少需要协调经销商数量来提高协调效率。与此同时，这些经销商也不可能再采用轮式网络直接与数量巨大的消费者联系，也需要设立一些中间层次来保证信息联系的通畅。这样，就形成了由生产商、批发商、零售商和消费者所组成的市场分层结构。

由此可见，无论是企业内还是市场中的分层结构都是人类为了克服自身信息传递方式的限制，创造出的提高协调分工效率的组织形式。但是，人们始料不及的是他们在创造分层结构的同时却打开了分层结构的潘朵拉之盒。

二、分层结构的潘朵拉之盒

希腊神话说，宙斯为了抵消普罗米修斯盗取天火给人类带来的幸福，利用美女潘朵拉的好奇心打开了从天上带来的宝盒，从此把数不清的祸害，如疾病、瘟疫、一切痛苦和不幸带给了人间。分层结构也是一个潘朵拉之盒，它在克服人类自身信息传递方式的限制的同时，也就制造了新的混乱和协调困难。

在斯密、泰勒、法约尔等人的劳动分工和再分工，以及管理的分工和再分工的理论的基础之上形成了工业社会中的严格的等级制度（Steep Hierarchies），这种制度按照顺序工作、严格定义的任务、指挥（命令一致性）和控制这样一些原则来运转，这种表面上的秩序井然和高效率掩盖着混乱和低效率。这些混乱和低效来源于层次结构的基本构件或者说是“基因”， 萨维奇（Charles M•Savage）用下图来表示这一基本构件，并对它进行精辟的分析：

A的责任是确保B和C完成他们所分配的任务，A因此而获得奖励，这是我们之所以努力去定义每一个工作岗位以及确保适当的监督技能到位的原因。A不会帮助B和C相互去理解对方的技巧和能力，因为A想用C来检查B，反之亦然。如果一项工作需要B和C的组合才干来完成，那么这个 工作常常不能实现，因为A并未在B和C之间创造这种合作的关系。同样的，在B和C之间几乎不存在一种真正的学习关系，B和C的横向信息沟通很少。B是在寻找C的弱点和漏洞，而不是认为他可以去利用C的能力，反之，C对B也是这样。A会鼓励B和C的这种行为，因为他认为设置一种竞争的环境可以在B和C当中产生出最佳的工作成绩。这样的结果是，在组织中充斥着互不信任和互相贬低的文化，B和C都非常小心地控制A所能听到的东西，因而形成信息封锁，A所得到的有关组织中发生的事件的信息常常是不真实的或不全面的。在这种组织中，每个管理者都认为必须要保护他们的领地（如部门、责任、支配范围等），这种狭隘的利益问题经常导致使整个组织衰弱的政治斗争（萨维奇，1998）。

我们可以在所有存在层次结构的组织或机构里发现由上述组织“基因”导致的混乱和低效率，无论是在企业内还是在政府机构里，因为这种金字塔式的层次结构本来就不是设计来促进信息的横向和纵向的公开交流和促进人们的相互沟通。所以，它导致决策的迟延和错误，以及决策难以被正确地传达，也就带有某种必然性了。我们时常对政府机构和企业的办事效率感到愤怒，也常常以为勾心斗角仅是“丑陋的中国人”的恶习，但是我们实际上没有触及到问题的症结所在，从萨维奇的分析我们可以看到，在层次结构中“洋人”也会勾心斗角。这种组织“基因”还有一种自我膨胀的特征，各个管理者不仅仅是守住自己的领地，而且还想尽量的扩张领地范围，我们因此必须要时刻与企业内或政府机构内的官僚机构的膨胀倾向作斗争，这也是为什么精减机构是如此困难的原因。

企业流程再造论（BPR）的先躯迈克尔•哈默（Michael Hammer）从另一个视角对这种严格的等级制进行了批判，这种将工作细分为小的步骤，由不同的人去做的方式违背了流程（process），流程即一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。当人们按“上下级”的关系来组织，每个人都有一个老板来决定应该以及如何执行某种任务，员工们的注意力就会集中在“上司、活动、任务”上面，而不是“顾客、结果、流程”上面，这就不可避免地导致了复杂的，结果执行得很糟糕流程，这是许多企业在市场中缺乏应变能力和绩效不佳的主要原因（哈默，1998）。

在市场分层结构中，以制造商、批发商、零售商和消费者组成的金字塔式分层产销体制也是造成市场混乱的重要原因。彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提到的“啤酒游戏”就是这种分层的产销体制如何影响行为的一个实验。参加游戏的人担任不同的角色：制造商、批发商、零售商，他们每周只作一个决策，即订购多少啤酒。游戏中每个角色所销售的“情人啤酒”是一种销量很稳定的啤酒。由于情人节使该啤酒销量陡增，造成零售商缺货。结果引起先是每个角色的订购量不断增加，然后再陡然下降。这种变化的形态，从零售商到制造商，愈往上游愈放大。离消费者最远的制造商，订购量最高，也跌得最厉害，每场游戏中扮演制造商的人，都遭到重大危机。圣吉认为，在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构因素，包括了环环相扣的多层产销链；供需之间的时间滞延；信息取得的有限性，和影响每个人决策的目标、成本、认知、恐惧等（圣吉，1994）。

通过啤酒游戏圣吉给我们阐述了一种有关市场的系统观，每一分子都是整体结构的一部分，因此，市场中每个行为主体的行为，以及行为的交互作用在某种特定的条件下可能引致市场的混乱和剧烈波动。市场分层结构正是这种特定的条件，分层产销体制和“金字塔式轮式网络”通讯方式切断了制造商与消费者之间的直接联系，经销商们往往专注于某一层面的顾客需求而不了解消费者需求的整体情况，为了自身的利益，经销商会彼此封锁资料和需求信息。这样，制造商不能够了解消费者需求的真实信息，也很难准确把握市场变化的趋势，这是造成产品积压或库存波动的重要原因。最新的市场营销理论认为，营销是开发和向顾客传递价值的过程，开发和传递价值是一个完整的流程（Process），分层结构使这一流程变得支离破碎，无法实现向顾客传递卓越价值的目标。

三、向网络结构回归

工业社会后期，全球经济面临着生产能力过剩，消费需求变化加快，分层结构所产生的协调效率问题更加突出。人们在提高分层结构的协调效率方面取得若干进展。第一个方面的进展是在大规模生产方式的基础上进行改进，通过加强顾客，经销商与制造商，以及制造商内部各部门之间的协调来支持多样化生产。日本丰田汽车公司的生产体制可以看成是这方向进展的例证：首先，按照预定月产量的主计划进入生产准备，主计划是根据对市场需求的预测制定的；其次，根据从经销商发来的每旬订单灵活处理顾客需要的变动。每旬订单的对应方式为看板制方式，即根据标有前工序组装零件数量的标识牌，信息由下游向上游顺序流动的方法。由于采用看板制，各种零部件只是在必要的时候根据所需要的数量来供应，免去了不必要的库存准备，提高了经营效率，丰田生产体制也因此被称为恰及时（JIT）管理体制。丰田生产方式中，看板制是提高协调效率的关键，信息从下游（消费者）向上游流动，以及沿着生产工序顺序而不是行政层次权力的顺序流动，保证了信息流和物流同步运动，可以看成是对传统工业社会的分层结构和“金字塔轮式网络”信息传递方式的突破。丰田汽车公司的这种改进实现了大规模生产基础上的多样化和灵活性生产，并且提高协调效率，汽车自订货日起4天内就可以生产出来。可以说，这种柔性化生产是通过提高协调效率来实现的。

第二个方面的进展是通过作业管理重心下移来减少管理层次，克服层次结构中的协调障碍。我国宝山钢铁公司的基层管理模式堪称这方面改进的典范。宝钢基层管理模式即“经营决策集中到总厂，专业管理服务到基层，作业管理重心下移，权力委让到作业长”。其中，作业长制是减少管理层次的关键，也是整合基层管理层次的中心。宝钢的四层次分层结构为“经营决策层、专业管理层、作业管理层和自主管理层”，作业长起到了承上启下的作用。作业长是一个群体，作业长制包括作业长接受上级的“权力委让”，七种权力委让八种管理业务囊括了作业管理的全部内容，因而保证了管理重心的下移；作业长按照“工序服从”和“专业搭接”的方式工作，所谓工序服从是按工序的重要性决定作业长的权力，工序地位决定了谁说了算，因此这里不存在纵向的行政权力，作业长可以领导作业长。所谓专业搭接则是为了防止分工界面发生漏洞，在明确分工的基础上形成分工之间的协作和相互渗透，即分工的边缘重叠；作业长通过“运营推进组织”发挥全员的自主管理。运营推进组织是促进全员管理的一种机制，而自主管理则是紧密围绕企业目标结合本岗位实际，自己解决问题的活动方式（梁镇、赵国杰，1996）。可以看出，作业长制不仅形成作业管理重心下移，而且在某些程度上改变了传统工业社会中的工作实质和协调方式。工人们由重复枯燥的工作转变为对工作的关心和参与工作中的创新，个人工作转变团队工作；作业长也由过去的单一技能转变为多项技能，由过去的上级协调转变为同事间的相互适应调整。所以，宝钢的这种基层模式已十分接近横向职能团队组织，它改善了信息交流，作业协作和知识学习状况，这样的效果也正是BPR所要达到的目标。所以，笔者倾向于把宝钢的基层管理模式看成是我国企业中实施BPR的先声，它改变了传统工业社会中企业的信息传递方式，促使“金字塔轮式网络”通讯方式逐渐向网络化通讯方式演变。

第三个方面的进展是尽量减少部门间的互补性，通过零部件标准化减少企业内需要协调的地方。这方面的例子如美国信息产业中实行的“大规模定制”（Mass Customization），所谓大规模定制是一种尽可能地使零部件标准化、生产模数化，并根据顾客的需求进行组合，以顾客导向进行销售的生产方式。如IBM交换机制造厂向顾客提供标准化的零部件和软件菜单，根据顾客的订单，进行组装发售。这样就使生产厂商直接与顾客连接，形成企业与顾客的网络；并且由于零部件的标准化，可以从企业外部调售最好的零部件，因而形成企业间的网络。这种生产方式的结果是，企业与顾客之间的网络和企业与供应商的网络甚至比企业内各生产部门的协调更为重要。

从上述三方面的进展可以看出，企业组织形式和市场组织形式都出现了突破层次结构的羁绊，向网络通讯方式和网络结构回归的趋向。促进这一演变的技术基础是信息技术（IT），信息技术的发展使人类克服了自身传递信息方式的限制，使过去需要通过分层来迂回传递的信息，现在可以直接传递，使过去需要顺序完成的工作，现在可以同步进行。提高企业组织和市场组织的效率从根本上说就是充分利用分工的网络效应，所谓网络效应是指这种经济现象，一个各部分互相依赖的经济系统中，系统的效率不但与个别人的效率有关，而且与参加网络的人数有关（杨小凯，1998）。所以说，“共时性”结构是提高网络效率的重要条件，但是，工业社会中形成的层次结构却不是一种“共时性”结构，而是一种“历时性”结构。从表面上看，信息技术之所以会降低协调成本，从而提高分工效率是由于减少信息传输的间接性、迂回性和时滞，但是，从本质上看却是信息技术促进“共时性”结构的形成，因而产生了网络效应。

企业组织和市场组织的这种演变将产生深远的影响，第一，将促进分工模式的转变，工业社会的分工模式以“劳动分工和再分工，管理分工和再分工”为主要特征，而新的分工模式将以“知识分工”为基本特征。在这种新的分工模式中，人不再是被动的，受指挥和控制的，甚至沦为机器的附庸，而是积极的，学习型的和具有创造性的知识性生产要素。第二，由于“共时性”结构的建立，创造价值已经不仅仅是生产厂商的责任，而且是生产者，供应商和消费者共同创造价值。价值链（Value Chain）的概念将被价值群（Value Cluster）所取代，我们看到，工业社会中每个公司都在一条价值链上占有一个位置的观念已过时，如瑞典的IKEA公司联合全世界50多个国家，1800个供应商与顾客共同创造价值，它提供最优质的家具组件，与顾客共同合作改进家庭生活方式（Champy and Nohria，1997）。价值创造将由于供应商、生产者和顾客所结成的“共时性”网络而变得更加密集，从而增加了创造价值的机会。第三，虚拟企业（Virtual Corporation）和知识网络（Knowledge Network）的出现，使企业内部和企业之间形成动态协作（Dynamic Team），必将联合多个企业的知识、经验、才干、技巧和能力共同创造某种产品或服务，这是一个对资源进行组合或重组，把握和传递市场机会的过程（萨维奇，1998）。如波音公司在生产777客机时，不仅联合了它的下级承包商，而且也联合了联合航空公司和日本航空公司来共同设计和开发。第四，网络结构的建立使信息传递具有直接性、广泛性、集中性、实用性和互动性，因而可以促进人们在工作中相互信任，沟通，并增进他们对企业具体事务深入，广泛的了解，在组织中形成一种相互信任和协作的新文化。

以上变革及影响对中国企业既意味机遇，也意味着挑战。中国经济正处于从计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业正处在转制的关键时期，如果企业能在转制过程中具有前瞻的眼光，突破工业社会传统的思维定势，吸收新的管理思想和组织因素，则无论是生产企业还是流通企业都有可能成为未来价值群中的核心企业，通过后发效应来缩短与优势企业的差距。如果企业对上述发展趋势没有敏感性，仍承袭工业社会的组织原则和管理经验的衣钵，则可能被排斥于世界经济转型的历史进程之外，最终会遭到无情的淘汰。

参考文献：

1、杨小凯：《当代经济学和中国经济》，中国社会科学出版社，1997年。

2、杨小凯：《经济学原理》，中国社会科学出版社，1998年。

3、查尔斯•M•萨维奇：《第5代管理》，珠海出版社，1998年。

4、迈克尔•哈默：《超越改革》，上海译文出版社，1998年。

5、彼得•圣吉：《第五项修炼》，上海三联书店，1994年。

6、梁镇、赵国杰：《企业管理创新》，中国经济出版社，1996年。

7、James•Champy and Nitin•Nohria：“Fast Forward”，Harvard Business School Press，1997年。