摘 要 冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突的管理是组织的重要工作。首先界定了冲突和冲突管理，从根本性、直接和具体三方面原因分析了冲突的根源，并且考察了冲突和组织绩效的关系，认为冲突的类型和冲突的水平影响组织的绩效。最后分析了传统文化影响下我国冲突管理存在的问题，并提供了一些问题解决的对策。

关键词 冲突 冲突管理 传统文化

1 冲突、冲突管理的涵义及其普遍性

1.1 冲突、冲突管理的涵义

本文试图探讨的是组织内部冲突的问题，是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题，而非其他。为了不至于陷于定义的纠缠之中，同时符合本文试图研究的范围，借用组织行为学权威斯蒂芬·P·罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。在过去的管理学文献中，经常可以看到“消除冲突”等类似的字眼，这种观点只看到冲突的破坏性。笔者认为，人类活动的相互依赖性必然产生冲突，冲突不能消除，即便消除冲突有可能，但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，故而选用“管理”一词。

1.2 冲突和冲突管理的普遍性

1.2.1 冲突是一种普遍存在的现象

从哲学的角度看，冲突是世界充满矛盾的具体表现。由于矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在，并贯穿于组织活动的始终。从现实层面上看，随着组织面临的外部环境越来越复杂，组织内部分工越来越具体，组织内的冲突现象也越来越突出。根据上海市劳动仲裁委员会的统计数据，2004年上海市劳动争议仲裁机构受理劳动争议案件18 041件，比2003年增长了16％，由此也可见组织内部冲突频发的一斑。

1.2.2 冲突管理是管理者经常性的任务

托马斯在美国管理协会（AMA）赞助下的一项调查表明，管理者大约花20％的时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是作为两个发生冲突的下属的调解人的身份而出现。加拿大著名学者明茨伯格对管理者的活动进行研究还发现，经理人员通常面临三种不同的故障：下属之间的冲突、组织之间的冲突、资源的损失或者有损失的危险。他把排除故障或者纠纷列为经理人员的十大角色之一。

2 冲突产生的原因以及冲突与绩效关系分析

2．1 冲突产生原因浅析

冲突产生的原因是多方面的，根据其层次上的差别可以分为以下三类：

2.1.1 冲突产生的根本性原因

人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果，为了实现目标，大家彼此之间必须相互依赖。研究人员认为，当任务间的相互依赖加强时，必然会相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整，而这些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生成为可能。

2.1.2 冲突产生的直接原因

冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大（彼此之间对于要做什么、由谁来做和怎么做等等问题），越难达成一致的协议。但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最主要的有获得的信息、了解的事实上的差异，双方价值观、认识上的差异，各自目标的差异，充当不同角色和不同角色之间要求的差异以及个人文化与组织文化之间的差异。

2.1.3 冲突产生的具体原因

（1）资源的稀缺性。资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁说过，在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。

（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异，而又相互依赖的主体之间，如果能够顺利地进行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由于听、说技艺欠佳，或控制和使用信息不当等，沟通出现障碍，产生了很多的误解，无形之中增加了冲突产生的可能性。

（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。

（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不足道的琐事，也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。

（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异，管理风格，外部环境的变化，不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。

2.2 冲突类型和水平与组织绩效的关系

冲突与组织绩效观念的变迁经历了三个阶段。

首先，冲突传统的观点（traditional view）认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，认为冲突是有害的，是应当回避的。在20世纪30年代和40年代，这种传统观点是冲突理论中的主流观点。

其次,冲突的人际关系观点（human relations）认为，对于所有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的，冲突无法回避，不可能被彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，因此人际关系学派提倡接纳冲突。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系的观点在冲突理论中占统治地位。

最后，人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观点（interactionist view）则鼓励冲突。后者目前已经被广泛接受。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。从该观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好是坏还取决于冲突的类型。一些冲突支持了解组织的目标，并能提高组织的绩效，它们是功能正常、具有建设性的冲突。但是也有一些冲突阻碍了组织的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。具体讲，冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突与工作内容和目标有关，关系冲突着重人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明，绝大多数的关系冲突是具有破坏性的，因为关系冲突是人与人之间的敌对、不和与摩擦，它加剧了组织成员之间人格的差异，降低了相互之间的理解，从而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平。如果任务角色不够清晰，在谁该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突激发了人们针对不同观点进行讨论，会对组织的工作业绩有积极影响。

3 传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策

3.1 组织冲突管理存在的问题

对冲突的态度存在着文化差异。在中国特有传统文化的影响下，组织冲突管理存在着其特有的问题。

中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。孔孟思想强调“中庸之道”。不偏于一方叫中，不改变常规叫做庸，倡导和谐，不倡导抗逆，做事极力主张“适度”。老庄思想主张无为而治，消极避世。“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”期望通过当政者的“无为”，达到没有“攻伐”、“纷争”的理想社会。中国传统文化有“重维持”而“轻发展”的特性。社会中资源的分配与秩序的安定和维系依赖于“和”的理念。“家和万事兴”、“和气生财”、“和气致祥”、“家和福自生”及“天时不如地利，地利不如人和”等观念都广泛而且深人地被社会大众认可和遵守。根据港台学者和一些外国学者的研究，中国人的冲突价值观有其传统色彩，归纳为四点：①强调和谐与团结——除了家庭关系着重和谐与团结外，人际关系上也讲求和平包容，避免冲突，务求“大事化小，小事化了”。②“面子”问题——出现冲突时，多采用较为忍让的逃避或妥协方式来处理。③讲求信任——认为“诚信”是可靠的表现，生意来往及内部合作不要求白纸黑字证明，规章制度的规制。④避免诉讼与法律解决——传统中国人大多尽可能避免冲突。丹尼尔·雷恩在研究西方管理思想的演变过程中始终将管理与文化紧密地联系在一起，他认为不同的文化条件下有不同的管理思想和管理实践，雷恩所指的文化的内涵大于本文所指的文化的内涵并完全包含本文所指文化的范围，由此我们也可以在一定程度上感觉到文化对于管理的深刻影响。在“尚和”这么一种强势传统文化地影响下，国内组织的许多管理者认为冲突有害而无一利的，害怕冲突，在管理过程中尽量地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨大危害也不愿意承认冲突，总想方设法盖着捂着，深怕破坏“安定团结”的大好局面。员工与员工之间，部门与部门之间出于“中庸”，碍于“面子”也试图在表明上维持这种局面，寻求所谓的“一团和气”。

另一方面，中国人有着浓厚的平均主义思想和“小团体”情节，极易犯“红眼病”，缺乏合作精神，又使得组织内部的冲突，尤其人与人之间、小团体与小团体之间的冲突在实际上或是说暗中表现的十分严重，破坏了组织活动所必须的协调性。

简而言之，传统文化影响下国内组织内部冲突的处理存在的问题如下：一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲突建设性的一面；二是害怕冲突，害怕承认冲突，即便冲突危害组织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑了适度的、有积极作用的冲突，组织表面看上去安定团结，实则缺乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。

3.2 组织冲突管理的对策

3.2.1 树立正确的冲突管理的原则

首先，树立对冲突进行定性分析的原则。相互作用的观点（interactionist view）认为，冲突并不全都是有害的，有些冲突是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内聚力、提高了组织的有效性，例如适当的任务冲突和过程冲突。而绝大部分关系冲突是功能失调的，造成人与人之间的敌对、不和与摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。

其次，树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及，相互作用的观点（interactionist view）认为，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的，我们在对冲突定性分析的基础上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小，而管理成本很大的冲突可以忽视、采取冷处理。

3.2.2 采用适当的冲突管理的策略

冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突，它们是积极的、建设性的，在国内主要是这些冲突的激发。

首先，冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制度疏漏、职责不清，目标不明等因素引起有害冲突；增强群体之间、个人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分歧；实行民主管理模式，使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；采用人性化管理，使员工不断感受集体的温暖，形成良好的人际关系等等。

其次，冲突的解决是管理者的重要职责，管理者解决冲突有各自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题，但是这五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况配合。

最后，冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发，一方面，可以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看到冲突的建设方面，在思想上对冲突有一个重新的认识；另一方面，可以借鉴国外的经验，例如可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等等的经验，这些公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作用。

参考文献

1 丹尼尔·雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，2000

2 斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005

3 陈佳贵.冲突管理：寻找矛盾的正面效应[M].南宁：广西经济出版社，2000