摘 要：一个组织采用集权还是分权组织结构,关键在于知识在组织中的分布状态以及信息成本与代理成本的比较问题。组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。知识管理促进组织结构向分权和扁平化的转变。

关键词：知识管理 组织结构 信息成本 代理成本

一、问题的提出

考察组织状态的历史演变不难看出：组织状态由强健到肥胖再到强健是一条具有普遍意义的发展轨迹。这是令人困扰而又难以摆脱的问题。从组织演变中可以看出组织类型大致分为两种：机构精简、人员精干、流程高效的强健型组织和机构臃肿、人员冗余、流程低效的肥胖型组织。首先，从对组织的影响因素来看，组织所处的环境是一项十分重要的因素。组织所处的环境可以分为两种：有利环境和不利环境。

因此，根据组织类型和所处的环境的组合，一个组织可能处于4种状态，组织在4种状态转变具有显著的规律性：

转变一 强健的组织处于有利的环境。会表现强劲的状态。增长的客户加速组织的成长。越来越多的优秀人才使组织能力提高，投资者的关注使组织资金充裕。

转变二 有利的环境不会一直持续下去。成功也潜藏着危机，如员工的加薪幅度大于公司的生产力，办公室日渐奢侈。这样，强健的组织变得日益臃肿。一旦出现市场萎缩，组织很难维持原先的市场优势与成功。于是渐渐听不到客户的声音，组织变得摇摇欲坠。

转变三 这时，组织面临两个选择：死亡或者生存。为了继续生存下去，组织必须彻底改变其原有的工作习惯、文化、员工的工作态度与行为。

转变四 组织经过市场的锤炼，总结出最好的管理策略以及合适的组织结构。经过痛苦的转型阶段后，组织从新变得强健起来。

彼得.圣吉认为：组织之所以出现上述的演变现象，关键在于组织本身没有从系统结构层次来考虑问题，缺乏系统思考能力，基本上是一种面向环境的就事论事的行为，随着环境的变化，而被动的改变着组织结构。我们需要拨开复杂事件的迷雾，透视背后的简单结构。如何才能避免组织陷入“强健—肥胖—强健”的死循环状态呢？那就需要重塑组织结构，而组织结构重塑的本质就是通过知识管理，使企业成为一个学习型组织，通过不间断的终身学习而始终保持活力。

二、影响组织结构重组：知识与权力匹配

在组织结构中，权力往往与其职位是分不开的。职位越高，所获得的信息量就越大。权力也就越大。对组织来说，创新是企业生存和发展的原动力。但是，当信息流按照一定的规则进行流动时，当合法行为只有通过权力部门授权的特定领域才能获得时，知识市场或者说创意市场流动性就被限制了,于是组织就会变得保守。随着技术的发展，知识量越来越大，对知识的收集也变得简便，组织向扁平化发展。随着层级的减少，权力在信息流转的过程中，起到了导向而不是限制作用。

哈耶克(Ｆ·Ａ·Ｈayek)首先提出了经济效率取决于决策权威和对决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。他认为，某些与特定地点、时间和环境相关的知识,本质上不能进入统计,并很难以统计的方式传送到任何集中的权威那里，因而最终的决策必须由那些熟悉具体情况、直接了解有关变化、并知道资源可迅速满足他们需要的人来做出，即采取权利分散化的方法来解决问题。Jensen和Mecking(1992)进一步发展了哈耶克的思想。他们认为，尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但他们却能被传送到决策机构中的其他位置。问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移。保证有利于决策的知识与决策的结合有两种基本的方法：一是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面在将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由知识传递导致的信息成本；另一方面，将决策权分配给组织中拥有较多相关专门知识的代理人时，面临着由委托代理关系所产生的代理成本。在这里，信息成本指决策者在决策过程中由于缺乏相关知识而进行知识传递引起的成本；而代理成本则是由决策授权的代理人具有与委托人自身利益相背离的目标而产生的，指的是在合作行为中，由于这种目标冲突所引起的成本(我们认为，在组织内部上下层决策者之间，实际上也是一种委托代理关系。相对于上层决策者而言，下层决策者就是代理人，上层决策者就是委托人)。一般来说，随着集权程度的提高,信息成本增大，委托代理成本减少；而分权程度提高，信息成本减少，代理成本增加。决策总成本即信息成本与代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。提高决策效率的关键在于将决策权转移到某一层次上，从而使信息成本与代理成本之和最小。

三、组织结构调整方向的建议

彼得.德鲁克曾说：创造财富的活动既不是为生产性使用配置资本，也不是配置劳动，现在价值来源于生产率和创新，两者都是知识的运用。知识应当是一项得到妥善管理的重要资源，对知识的管理应当如同管理生产资料、人力资源那样。特别是对那些使用建立学习型组织的企业来说，知识管理更是经理人员关注的一项关键工作。学习型组织能在整个组织内有效获得、创造和传递知识，并且依据新的知识和见识来调整每个人的活动。

知识管理是关于如何组织和共享企业智慧和创造力的一种新的思维方式。指这样一种努力，即系统地发现，组织和运用企业的智力资本，培育持续学习和共享知识的文化。从而使组织的活动建立在已有知识的基础之上。这里，企业的智力资本是拥有的信息经验、见解、关系、流程、创新、发现等的总和。

哈耶克说：哪个体制更有效，主要取决于在什么体系下，我们能更全面地利用存在的知识。反过来，这取决于在单一集中权威下，处理这些最初分散于许多不同个体中的，本应使用的知识，我们更有可能成功，还是把个体需要的额外知识传递给他们，以使他能够把自己的计划与其他人配合好，我们更有我可能成功。对于组织结构调整，企业组织的效率是至关重要的。企业组织质量将直接体现在过程性、时间性、关系性方面的能力。

组织的过程质量 表现为组织的纵向结构被逐渐压扁，从直线制组织结构到直线职能制组织结构、再到扁平化矩阵结构。以及网络化的以人为中心的结构，它是组织的过程质量不断改善和提高的过程。

组织的时间质量 表现为组织决策方式的变化，存在3种基本决策方法，即独立的分散式决策由于通信需求的限制，无法充分感知外界的变化，难以实现即时响应，而集中式决策由于考虑了多方面的信息，相对于独立的分散式决策能够做出更为合理的决策，但是，以牺牲决策的灵活性和实时性为代价。连接的分散式决策由于网络技术的进步和广泛运用而得到实现，为提高组织的时间质量创造了条件。

组织的关系质量 表现为企业内部和外部的各种障碍的消除，最终实现无障碍、无界限。如果将制造企业比喻为一间房子。无界限就是要打破“三维障碍”。首先，是水平界限——墙将房子水平隔开，在企业中，它指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。应该将墙打倒，市场营销应该与产品、产品应该与设计结成紧密的关系并在一起工作。其次是垂直界限——天花板和地板将房子垂直分开，在企业中就表现在等级的分隔阻碍了开放的交流，应该打通天花板，实现和谐的上下关系。第三是外部界限——外部的围墙将房子和邻居分隔开。在企业中，基于网络平台的支撑，要与顾客、供应商、零售商、合作伙伴等其他人结成密切联系、充分交流，这就需要拆除围墙。

经过重塑企业组织结果，使其在形态上具有了结构扁平化，网络化，决策分散化、实时化，多维关系紧密化、开放化等特点，而知识管理则是企业实现组织过程、时间以及关系质量指标持续改进的推动器，它通过确立终生学习机制，使组织实现可持续改善，在这种知识型组织中，大到整个企业、小到企业内部的各个个体都是一个有生命力的细胞，具有自我管理和控制能力，具有三维知识的输入和输出，没有固定的上游企业和下游企业，也没有恒定的价值链，输入输出是在世界范围内动态展开的。同时，就像人类身体复杂的神经和循环系统可以联系各部分细胞组织一样，知识型组织的互联结构为在组织不同的细胞之间传输血液——知识提供了基础，另一方面，知识型组织的学习机制作为造氧机、净化器为细胞以及整个组织的发育、成长提供了连续不断的养料，最终使企业走上茁壮成长之路。

参考文献

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