摘要：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。它通过提供绩效评估标准、提高学校绩效、提供战略管理工具、促进组织学习等功能在学校管理中发挥作用。实施标杆管理没有固定程序，但至少应包括确定目标范围，选择合作伙伴，确定绩效评估标准，进行差距分析，监察效果与修订标准等基本环节。

关键词：标杆管理；学校管理；最佳实践；管理绩效

一、标杆管理的由来与含义

标杆管理(Benchmarking~)又称基准管理或参照管理，它出现于20世纪70年代末期的美国。

当时深受日本经济飞速发展刺激的美国企业界在反思中发起了一场学习日本的运动，其中最典型的是施乐公司。一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑战，其产品的市场份额由82％急跌至32％。残酷的现实迫使施乐公司反省。于是，他们分别考察了14个先进企业，发现：佳能和NEC两公司的同类产品以施乐公司产品的成本价出售还能赢利，且产品开发周期是施乐公司的1／2，而开发人员则比施乐公司少50％；仅仓储一项，施乐的成本就高出其他企业10％。随后，施乐公司针对自身的问题，借鉴同行的经验，最终找到了改进管理的途径，不仅逐步夺回了丧失的市场份额，而且提升了自身的管理水平，提高了企业的生产效能。之后，在美国生产力和质量中心协会的帮助下，施乐将其学习与超越同行领先企业的经验加以规范化、系统化，这样一整套管理策略被称之为标杆管理。

帕特里夏·基利等人在对各种观点加以综合后，对标杆管理下了一个比较简明扼要的定义：“标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。”在这里，“最佳实践”是指能够用量化结果表明一个企业(或单位)的产品或服务绩效居于行业领先位置的管理经验。简单说，就是指确保某个产品或某项服务居于行业领先位置的先进管理经验。

当然，这里的“最佳”既有一个社会认同的问题，又是一个动态的、相对的概念。基利的定义指出，标杆管理是由对最佳实践的识别和引进两部分组成的：首先是要对最佳实践予以识别，不加甄别就无法引进适合组织的先进经验，识别是引进的前提；而引进是识别的目的，光识别不引进对组织自身绩效的提高毫无意义。

标杆管理的基本思想就是：以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取改进本组织绩效的最佳策略，争取赶上或超越竞争对手。其核心是向行业内外的最优企业学习，通过学习，重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。这实际上是一个模仿加创新的过程。

二、标杆管理的特点与功能

(一)标杆管理的特点

虽然标杆管理与常说的“学先进”极为相似，但仔细分析又有明显区别。

首先，就控制方式而言，“学先进”属于外控式，往往按权力路线自上而下推动(“先进”通常是由领导发现、领导推荐、领导号召学习的)；而标杆管理则属于自控式，是组织内部为了摆脱困境、提高绩效、增强竞争力而实施的一种管理策略。

其次，就对象而言，“先进”是由权威推荐、沿权力路线“下行”的。由于领导希望“先进”能适应各种类型组织的要求，因此所选样板往往比较全面、综合。而“标杆”则是由组织为解决自身的某个具体问题而自主设置的。设置“标杆”可能仅仅是为了使组织的某一程序更合理，也可能是探求解决问题的一种方法。“标杆”可以是一个，但通常会有三五个。所以，“标杆”往往比“先进”更有针对性、可学性。

第三，“学先进”还停留在经验阶段，其技术线路比较粗糙，一般程序为：发现典型，总结经验，会议表彰，媒体宣传，上级部门号召，下级单位组织学习。至于怎样学习则是各单位自己的事。标杆管理则通常划分为两个阶段：对“标杆”的识别与引进。识别是组织根据自己的目标寻找适合自己学习的合作伙伴，判别并分析“标杆”的长处；而引进则是在与“标杆”进行比较的基础上，提出一份改进自身实践的方案，并付诸实施以提高绩效的过程。

第四，“学先进”的重点放在对学习的推动上；而标杆管理则既重视对“标杆”的识别，又重视引进，其重点放在学习的过程与结果上。

第五，“学先进”具有比较浓厚的政治色彩和很强的中国特色；而标杆管理则是纯粹管理学性质上的，比较注重技术性和操作性，讲究程序和方法。

可见，通常所说的“学先进”，更多的是在追求一种轰动效应和时尚，学的推动力来自外界，学的目的仿佛是为了学而学。而标杆管理，则是对拿来主义和挑战自我的完美结合，向标杆学习就是向最佳榜样学习。通过衡量标杆的优势与劣势，来制定自身的策略，学的动力来自内部，学的目的是为了完善自身，追求的是改善绩效。更为重要的是，它通过一整套科学、规范的实施操作程序，使这种学习变为一种常态的管理。

在当前激烈的高校竞争中，谁也不会仅仅满足于做一个生存者，更不愿成为失败者。实施标杆管，理为学校管理提供了一种有效的策略，它通过瞄准竞争的高目标，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，从而使学校持续改善和不断优化。

(二)标杆管理的功能

作为一种管理策略，标杆管理在不到30年的时间里风靡世界，就是因为其在实际运用中取得了明显的成效，对各类组织工作绩效的提高起到了实实在在的作用。从理论上分析，标杆管理在学校管理实践中具有如下功能：

1．提供绩效评估标准

就学校而言，标杆管理是识别最优秀学校教育与管理实践并予以引进学习的过程。通过对先进学校管理绩效及其具体指标的识别，学校可以认识到与标杆学校的差距，明确自身所处的位置和学校管理运作中需要改进的地方。

2．有助于学校提高绩效、持续改进

标杆管理通过设定争取达到的目标来提高学校的管理效益。这种目标不仅有明确的含义，而且有实现的途径。这可以使学校坚信有办法使工作绩效达到最佳。此外，由于标杆管理可以为学校建立一套动态测量其投入与产出的现状与目标分类的方法，因此也就可以达到对学校的薄弱环节持续改进的目的。

3．提供进行战略管理的工具

实施标杆管理迫使学校不能安于现状，必须不断去发现和应用适合本校的新战略，超越竞争者；迫使学校确定一个既有一定超前性、又具有可行性的战略定位，并制定适合本校的战略目标。

4．促进组织的学习

标杆管理的一个重要功能在于通过树立“标杆”、与“标杆”进行比较来促进组织的学习，克服组织的不足，从而使学校成为学习型组织。同时，确立“标杆”，也就确立了工作基准，它可以帮助教职工增强信心，确信自己的学校有更好的竞争与发展手段。

5．挖掘增长潜力

经过一段时间的运作，任何学校都有可能将注意力集中在寻求增长与发展的内部潜力上，形成比较稳定的学校文化。通过与各类“标杆”的比较，不断追踪、把握外部环境的发展变化，更好地满足学校与社会的需求。

6．有助于推动学校实施全面质量管理

标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。学校要想知道其他学校为什么或怎样做得比自己更好，就必然要使用标杆管理的方法。标杆管理为学校全体员工尽心尽职提供了榜样与标准，由此使学校的全面质量管理落到实处。

7．使学校真正实现创新发展

市场竞争的主题是创新，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题，其涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新的全过程。

三、标杆管理的实施步骤

标杆管理并非是一种有固定程式的管理策略，在实践中，人们实施标杆管理也会有不同的步骤。但是作为一种有效的管理策略，标杆管理至少应包含以下几个基本环节：

(一)确定项目的目标和范围

在选择“标杆”或合作伙伴之前，学校必须确定以下事项的限度或范围：实施标杆管理的时限、能用于项目的经费、打算确定几项业绩标准、合作伙伴的数目、需要重新设定的内部程序的数量、标杆管理小组成员数及监督委员会的成员数。

(二)了解自己

实施标杆管理，需要建立一个专门的组织机构，这个机构可称之为“标杆管理小组”。标杆管理小组要做的工作是，当项目目标明确后，首先要分析本校的内部程序，以便对目前的实际情况有透彻的了解。由此，标杆管理小组可以去揭示每项绩效评估标准背后的真正动力。这需要进行一系列的活动来实现。如仔细研究文件、与方案制定者交谈、拜访该项目工程主管及相关人员等。标杆管理小组成员还要研究该程序在功能领域实施的任务、目的和目标，并将正在研究的工作程序与合作目标或策略联系起来。最后，工作小组还需制定一份详尽的工作流程图，以展示工作程序中的每一步骤、关键点的定位、完成方式及各工序间的关系。

(三)选择并确定标杆管理合作伙伴

这是很关键的环节，可分为两步：一是在尽可能宽的范围内考察潜在的合作伙伴。考察对象应该是行业领先者，或某项程序最优者，也就是真正的“标杆”。具体方法是浏览文件、与各种社团接触、访问该领域的专家、关注媒体的宣传，以便不遗漏真正有价值的“标杆”，并搜集可用于标杆管理的足够信息。二是确定合作伙伴。确定的标准是：标杆学校与本校具有较多的可比性或相似性；对象学校有合作的意向。当然，还要确定合作伙伴的数量，标杆学校可以不止一个。

(四)选择绩效评估标准，收集相关数据

仔细挑选一整套易于理解且具有普遍性的评估标准。比较越仔细、精确，所得的数据就越可靠、有效。确定评估标准后，还要收集两方面的数据：一是组织内部的数据，二是合作伙伴的相关数据。数据要确保可靠性，即有效和可信。

(五)进行差距分析

将本校绩效与标杆学校进行比较，从而找出造成差距的原因。项目主持人和标杆管理小组成员都要有心理准备，接受令人不快的结果。要把结果反映给决策层，同时通报给合作伙伴，与其分享信息。

(六)引进他人做法缩小差距

这是标杆管理最具实质性的一步。标杆管理就是要通过分享他人的知识来提高自己。但是，引进绝不是照抄照搬，而要运用“借鉴——改造——采纳”的程序，不仅允许、而且必须对标杆学校的做法作适当调整，使之更适合本校的组织结构和文化。

(七)监察与修订

改进效果如何需作监察，监察的内容主要有两点：一是与合作伙伴的差距是否缩小，二是缩小的速度如何。倘若结果不甚理想，则可在调查基础上修订绩效评估标准，然后重新回到第六步。

需要指出的是，这只是学校实施一个项目的标杆管理的步骤。如果取得成功，则可再实施一项新的标杆管理。一所学校只要持之以恒地实施标杆管理，就一定能创造辉煌，成为其他学校学习的“标杆”。

[参考文献]

[1]帕特里夏·基利等．公共部门标杆管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．

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