电力市场的竞争越来越激烈，使得发电企业不得不关注公司的发展战略和成本管理战略。

一、发电企业的外部环境分析

美国著名管理大师波特提出企业的五种竞争力量包括供应商、购买方、产业竞争对手、潜在进入者和替代品。

（1）发电企业在与供应商的竞争中处于劣势地位。发电企业的供应商主要是发电设备制造商和煤炭供应商。由于近期电力基本建设投资规模超过电力设备制造的生产能力，使得电力设备供应市场成为卖方市场，造成发电企业再与电力设备制造商的买卖交易中处于劣势。另外，发电企业投入生产运营后，消耗的主要原材料为不可再生能源——煤炭，电力企业厂网分开后多家电力企业开始煤炭资源方面的竞争，特别是国家为了遏制煤矿安全生产事故的频发问题，清理不符合安全生产条件的煤矿，使得发电企业在与煤炭供应商和铁路运输企业及其他运输企业的交易中处于劣势，造成煤炭价格和运费进一步上涨，而且有时煤炭交货质量远没有大达到合同约定的标准。

（2）发电企业在与购买方的竞争中仍处于劣势地位。发电企业的直接顾客为处于垄断地位的电网公司，发电企业在与电网企业的电力购销活动中处于劣势。由于存在计划和实际情况的差异及信息不对称，电网企业对电力市场产品的品质、价格等信息比较了解，而发电企业只了解自身的生产能力、保本电量和边际成本信息。而且，电力价格由政府的物价部门制定，不是根据市场供需关系来确定，形成了“市场煤价，计划电价”的不合理状况，尽管实行了“煤电联动”机制，但电价的增幅很小，无法弥补上游商品（如煤、设备和水）价格的上涨。

（3）产业竞争对手间的竞争。在发电行业中，大型企业包括由国务院国有资产监督管理委员会管理的五大发电集团，即华能、大唐、国电、中电投和华电集团，还有鲁能等地方国资委管理的电力投资公司和中华电力等外资企业和民营电力资本的竞争。从独立发电公司层面上看，发电企业的产品主要销售给电网公司，一个电网公司存在几家甚至几十家独立发电公司，各个独立发电公司间的竞争非常激烈。

（4）潜在进入者的威胁。很多有实力的投资公司也在上马新机组，很多大型企业在建自备发电机组，对于火力发电企业来讲，水力发电、核能发电、风力发电发展非常迅速，而且从环境保护的角度来看，这些能源发电比火力发电有非常大的优势。另外，电力需求的增幅较小，竞争越来越激烈。

（5）替代品的威胁。发电企业存在热力、太阳能、燃气等替代品。

二、发电企业应采用成本领先战略

通过发电企业外部环境的分析，电力产品由生产到配售环节的市场体系已经形成，一种以市场为导向、服务于企业经营目标的成本管理需求孕育而生。电力作为一种能源产品，其特点是产品差异小，市场的同质性很强，因此降低产品的生产成本，获得成本优势是提高发电企业市场竞争力的重要手段，无法选择差异化和集中战略，成本领先战略是必然选择。发电企业的成本领先战略是指企业面对复杂的竞争环境，在有限的生产要素组合中，在特定的销售（上网）电量范围内，通过调整管理体制、改善经营机制、强化激励和约束机制等措施，对企业的物流、生产技术环节、生产经营环境进行的全过程、全方位的运行控制，在安全生产的基础上，保证企业达到成本最低、企业价值最大的管理模式。

企业运用成本领先战略应消除认识上的误区：（1）企业不用成本领先战略也能取得成功。在计划经济时代或产业垄断时期，企业忽视成本领先战略却发展的很好，不能说明成本领先战略不重要，随着竞争的加剧，在销售收入无法增长的情况下，只有实行成本领先战略企业才能生存。（2）只有竞争力下降了的产品才需用成本领先战略。产品寿命周期理论说明，在进入、成长、成熟、衰退的寿命期内，产品由成熟向衰退转变的过程中，竞争力的下降格外明显，这时求助于成本领先战略不是积极的作法，只有从产品研究开发阶段开始，就以成本领先战略的思维方式做事，才能充分体现战略意义。（3）任何企业都会用成本领先战略。每个企业都有成本核算的工作，这并不表明企业已经实施成本领先战略了，成本领先战略具有全局性，实施起来要靠系统性的工作。企业有没有确立成本领先战略是一个问题，有没有实施是另一个问题。企业不解决确立成本领先战略的问题，实施成本领先战略更无从谈起。（4）成本领先战略和质量相冲突。这种想法认为，成本领先了，质量却下降了。造成这个结果是因为没有掌握成本领先战略的实质，成本领先战略的实质是在质量相当的前提下，成本具有相对优势。

三、运用价值链分析发电企业成本领先战略实施

结合发电企业价值链的特点，我们从以下几个环节研究如何实施成本领先战略。

（一）目标成本管理　目标成本的基本概念简单明了，是指一项产品为达到目标报酬率所允许的最大成本。然而目标成本管理的过程却非常复杂，其过程是关于利润规划与成本管理的战略体系，要求由价格引导、关注顾客、以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。如下六条原则构成了目标成本管理发挥作用的关键：价格引导的成本管理；关注顾客；关注产品与流程设计；跨职能合作；生命周期成本削减；价值链参与。

由此可以看出目标成本管理虽然与传统的计划管理模式有相似之处，但两者存在实质的区别：（1）指导思想不同：传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕企业的经营管理目标所进行的成本管理，取决于企业预期的目标利润水平；（2）管理的范围不同：传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将企业的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本发生及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下；（3）管理的侧重点不同：传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位；（4）管理责任的区分不同：传统的成本管理以成本发生作为成本管理的出发点和归宿点，而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理。在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。目标成本管理方法在发电企业可以得到广泛的应用，表现在以下两个方面：（1）目标成本的制定。发电企业上网电价由发改委、物价局核定，企业在综合考虑自身发电能力和市场需求后，上网电量是可以预测的，在目标利润制定后，所需控制的成本目标也就确定了。这种制定方式体现了市场和企业目标的能动作用；（2）目标成本的分解与实施可以与企业的预算管理体系结合起来，将成本层层分解，归口管理，将生产经营活动纳入监控范围，并及时分析差异，进行事前和事中的控制。

（二）严格控制基建成本，保证工程质量　发电项目的建设是一项系统工程，涉及面广，建设周期长，需要投入大量的人力、物力和财力，属于资本密集型企业。项目完工后形成巨大的厂房、大坝及发电设备等固定资产，并产生了因移民或拆迁补偿发生的大额长期待摊费用，再加上筹措项目资金产生的大额财务费用，所以项目建设竣工以后，该企业的将近80％的成本已经形成，而日后的经营成本仅占20％左右。所以，对于发电企业来讲，必须高度重视基建期的管理，高度重视对工程质量、造价、安全、工期进度的管理，进行充分调研、分析及可行性评估；施工、监理队伍及重大设备的采购采取招投标的方式；施工过程确保安全、质量和进度，严格执行预算，从严控制基建成本，争取缩短工期提前发电；资金方面，确定企业最佳资金结构，合理筹措，通过降低企业的资金成本来降低项目成本。工程造价起始于项目立项、发生于建设实施、定价于竣工决算。要有力地控制工程造价，降低建设成本，就要把控制工作贯穿于建设的全过程，加强全过程的管理。

（三）控制物资采购与库存成本　燃料成本是发电成本的第一要素，对燃料成本的研究更具现实意义。目前，煤炭市场价格不断上涨，以至于很多发电企业出现不同程度的亏损，多数电力集团公司的利润大幅下降。在这种情况下，企业要控制好物资采购成本，应做好如下方面的工作：（1）成立燃料管理领导小组，以主管燃料工作的公司领导为组长，成员由燃料管理部门、纪检监察部门、审计部门、财务部门、生产技术部门等的主管人员组成。该领导小组的主要职责是：对煤炭的采购、耗用和库存情况进行监督，尤其是对煤炭采购价格和质量进行监督；讨论和修改煤炭采购合同的条款；检查煤炭质量验收情况；根据市场煤炭价格变化和生产需求情况，对煤炭购入价格作出调升和调降的决定。通过燃料领导小组的监督，优化煤炭采购工作，达到最大限度地降低燃料成本的目的。（2）对煤炭市场进行充分的调查研究，建立权威的煤价数据采集程序和机构。（3）与货源充足的煤矿单位签订长期稳定的煤炭供需合同，在互利互惠的条件下，建立信誉度高、长期稳定的煤炭供应渠道，保证企业发电所需要的煤炭，这样可有效地改善成本增加的情况。(4)调整合理的燃料库存。保持一定的燃料库存量是发电机组正常运行的有力保证，但从资本经营的角度考虑，燃料的库存越少越好，库存的科学管理对成本的影响很大，所以发电企业要测出合理燃料库存量是非常必要的。

（四）优化电力运行方式，控制生产环节的成本　发电企业要求生产稳定，保证机组利用小时，有利于实现低成本。发电企业要充分发挥机组可靠性等优势，优化运行方式，积极开展内部挖潜，节能降耗，以低成本换取电量和设备利用小时，实现规模效应，使单位发电成本大幅下降。同时通过加强设备的维护力度，及时消除各种安全隐患，延长设备使用寿命，保证设备安全运行；进行有效的技术改造，提高设备的安全可靠性、自动化水平，不断降低生产成本，使成本领先战略得以实现。

（五）建立市场营销体系，开展大用户直销电工作　电量是衡量发电企业生产能力和竞争能力的重要指标，没有一定发电量的发电企业，发电成本再低，也不会获得最佳经济效益。发电企业要重视市场营销工作，建立市场营销体系。首先要转变“重生产，轻营销”的观念；其次要在组织机构、人员配备方面给予保证；三是市场营销人员要熟悉市场规则，了解竞争对手的竞价策略，为企业争取最佳的经济效益。发电企业要积极与大用户联系，通过市场行为，与大用户签订直接供电协议，既可大大降低大用户的购电成本，也能充分利用发电企业富余的生产能力。随着大批新机组的投产，电力行业供大于求的局面将可能出现，发电企业将面临更加激烈的市场竞争。因此，积极开展大用户直供电将成为消化发电企业富余生产能力的一个非常重要的手段。

四、成本领先战略发挥作用的基础工作

其一，员工树立战略成本意识。要想使成本领先战略得到彻底的贯彻，必须增强员工控制成本费用的意识，使每位员工都能够理解公司面临的严峻形势和困难，并在思想上建立全新的成本理念显得格外重要。树立员工成本意识就是要树立节约成本与控制成本的观念，努力使成本降低到最低并保持在最低水平。成本管理需要全员的共同参与，只有员工建立成本意识，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻和执行。同时，成本意识也有赖于领导的重视、提倡、以身作则，也需要强有力的制度约束和适当的激励、约束、监督机制相配合。

其二，建立成本预测系统，提供竞价决策依据。发电企业要在电力市场竞争中立于不败之地，必须建立为竞价提供支持的成本预测系统。通过成本预测系统，可以实时地计算出发电成本，正确地预测生产成本变动趋势，为控制成本提供准确的依据。要充分利用现代化管理手段，做好竞价上网前期资料收集工作，包括电力需求、竞争对手的成本情况、财务状况、检修情况、安全情况、生产情况、利润预期等，制定竞价方案，研究报价策略，为竞价决策提供准确的成本信息。

其三，建立以财务信息系统为核心的企业资源管理系统。财务管理信息系统是企业重要的决策支持系统，对外报告的财务会计信息必须符合真实性、实效性、重要性和决策相关性的原则。总体来讲，电力企业的财务处理系统是比较完善的，但不同程度地存在一定的问题，如财务预算和分析软件没有与其它指标系统实现有效对接，形成实际上的“孤岛型”信息系统，因此，企业要建立以财务信息系统为核心的企业资源管理系统。