近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大，企业的规模迅速扩张,企业集团大量涌现，但随之而来企业集团财务控制制度建设滞后、预算管理形同虚设、监督考核弱化、效率低下等问题出现。具体而言，企业集团财务控制存在以下缺陷：

一是企业集团的资金运作存在问题：（1）资金条块分割严重，一些企业集团仍未超出以某种契约关系为纽带进行资本营运，其实质仍是以行政命令虚拟的企业联合形式，企业集团内部各成员企业仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中调配，从而发挥大集团、大资金的作用；（2）存量资金盘活的效果较差，由于计划经济模式下“重产值轻效益、重外延轻内涵、重投入轻产出”的惯性作用，使得企业集团内部资金账面资金巨大，而实际可运作的资金却较少，大多数企业集团在资金上存在着两种现象：一方面资金短缺严重制约着企业的发展；另一方面，大量的闲置资金沉淀在企业生产经营过程中的诸阶段，不能发挥其增值和派生效应；（3）资金分布散乱，随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的相对集中管理能力较差。

二是预算管理制度不健全，资金管理不科学。相当多的企业集团尚未建立健全的预算管理制度，有的企业集团虽然制定了预算管理制度，但没有按其组织生产经营活动，随意更改，成为摆设；还有一部分企业集团预算指标不科学，缺乏严格的计量标准和考核依据，成本费用约束力软，有的企业集团年末账面利润不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极其困难，时常难以支付到期债务。

三是会计信息造假现象严重，影响了企业的发展。近年来，由于会计工作秩序混乱，核算不实而造成的信息失真现象在一些企业集团较普遍，在管理松弛的企业集团更是严重。其主要原因是利益驱动，子、分公司的经理为了应对母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等等而人为调整利润。具体表现：对多年来毁损、报废、短缺、积压、滞销等产品不作处理，使巨额潜亏隐藏在库存中；会计凭证填制缺乏合理有效的原始凭证支持；设置账外账，乱挤乱摊成本，隐瞒或虚报利润。这些不良资产或巨额潜亏造成子、分公司资产不实和资产质量不断下降，严重影响了子、分公司的持续经营和发展壮大，为企业集团整体的经营决策留下了隐患。

企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本，解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯依靠控制地不能解决这个问题的，如果适得其反还会引起成员企业及其员工的低效率；没有控制,单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择，只有合理地设计约束与激励的控制方式，引导成员企业及员工的行为，才能减少机会主义行为或预期。企业集团财务控制是否有效的基本判断标准是：是否有助于成员企业及其员工积极性的增强，并因此在给企业集团带来更高的财务资源配置效率。笔者认为，应采取如下对策完善企业集团的财务控制：

一、明确经理人的责任目标

对经理人的业绩进行评价，应首先明确经理人的责任目标。经理人的责任目标可分为两部分：资本保全目标；资本增值目标。资本保全目标不仅是资本数量保全，还包括资本质量保全；资本质量是否保全是衡量资本保全目标是否实现的重要标准。资本质量保全可定义为：期末资产的变现能力等于期初投入资本的变现能力，也就是期末资产必须处于百分之一百的变现状态，即现金状态。如何评估期末资产的变现能力是衡量资本保全的关键环节。要针对资产的不同类型考虑影响资产变现能力的因素，并加以衡量。以存货为例，存货能否变现主要取决于该存货的市场供求关系和存货的实物质量这两个方面。其中，存货的供求关系可分为供不应求，供大于求和供求持平，现实中供求持平的状况比较少，多是前两种情形，存货的实物质量可分为优质品和次品。供不应求的存货周转速度快，而且购买单位往往会采用支付预付货款的方式，因此此类存货的变现能力很强。将存货的供求关系和存货实物质量这两个方面联系起来分析，可得到以下几个组合：供不应求的优质品、供大于求的优质品、供不应求的次品和供大于求的次品，要对所有存货按以上标准进行归类，然后估计其变现能力。资本保值是基础，增值才是目的。资本增值包括资本数量增值与资本质量增值。资本数量增值主要是通过资本利润率来考察。制定资本利润率的标准有以下几个：银行最长期贷款利率、某行业平均资本净利润率（如垄断）、某地区某行业平均资本利润率、行业最高水平。然而，资本利润率度量的是在权责发生制下资本数量的增长程度，并不能表明企业实际可支配的资金的增长，所以还要考虑资本质量增值问题，具体可从以下几个指标考虑：利润的收现程度、收账比例和盈利的稳定性。利润的收现程度直接反映了来源于利润的资本增值部分的质量好坏；收账比例则可作为分析利润收现程度的主要指标之一；而盈利的稳定性则是从历年利润水平波动情况反映资本增值部分的可靠性。在分析时应特别注意研究与开发费用的计提比例。研发费用的支出会减少利润，但却对公司未来年度资本数量与质量的增值有着至关重要的作用。以上几个指标将有助于对资本增值部分的质量进行更准确的评价。

再者，要完善各项指标考核体系。企业集团公司应参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团而言，子公司所获得的利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团长远发展的需要。

另外，建立各项财务指标执行情况的指标管理体系使考核和监督控制体系，并不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。对经营者的业绩进行评估之后，就要根据业绩对经营者进行奖惩。如果对经营者激励不足，将影响经营者以后的工作积极性，进而影响子公司今后的经营业绩；而如果对经营者经营无方造成的亏损一味迁就，那企业集团的前景将令人担忧。因此，要使企业的损失与经营者的损失挂钩，同时也要把企业的利润与经营者的收入进行有效挂钩。

二、实行预算控制

预算控制是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展规划生产经营活动，并通过计划系统地反映企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。预算体系主要包括两大部分：一是通过什么业务来完成目标利润，称为业务预算；二是通过哪些人来完成目标利润，称为责任预算，将任务落实到每个人，并实行承诺签约制。预算的整体性及全面性会使各子公司在实施中相互配合和协调，将提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。企业集团可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采取从下到上的方法既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团审视子公司的经营活动；（2）预算以企业集团的发展规划为依据，可保证企业集团目标的实现。预算明确每个子公司的经营管理目标和责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。

三、资金约束控制

资金被称为公司的血液，可见资金的管理与约束对于企业集团是何其重要。企业集团母公司对子公司的资金管理应是重中之重。但在奖金管理中应注意的是，作为企业集团的母公司要承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权，不得干预子公司的日常财务管理活动, 在进行财务控制时要抓住财务运行过程中的关键点，才能既节约控制费用，又提高控制的效率和效果。企业集团可从以下两个方面实现对子公司的现金约束与控制：

第一，保证母公司享有对子公司资金收付运行情况的知情权。这种权力看似微弱，仿佛处于劣势，能发现这种知情权恰恰能够对子公司的现金管理起到很好的监督作用和评价作用，因为子公司资金收付运行情况完全被母公司所掌握，可以监督子公司资金流出流入是否符合预算，促使子公司注意资金余缺情况，进而主动提高资金的使用效率。

第二，实行部分现金收支的批准制度。目前企业集团大多采取财务结算中心的形式作为财务控制的方法。实践表明，这种方法虽能较为有效地控制下属企业的财务收支，但存在着明显的缺陷，一则造成企业人力成本增加，特别是距离结算中心较远的下属企业，由于每笔业务支出均需由结算中心开具付款票据，再据以对需要授权的业务严格执行，由子公司或结算中心送交银行，人为导致运行效率低下，人力成本增加；二则下属企业对外资金往来所设置的银行账户户名均为结算中心，在实际工作中容易混淆各下属企业的收入和应收款项，也不利于下属企业独立、灵活地对外开展经济业务；三则结算中心为了实现资金的定期划拨，“刚性”地要求其下属企业同时开立收入和支出两个账户，增加了中间环节；四则各下属企业的银行账户中，由于巨额资金沉淀所产生的好处无条件地让渡给了银行。基于此，应建立部分现金收支批准制度。执行这种制度时：子公司的收入账户有钱且支出项目在母公司的授权范围时，无须批准，自动划入支出账户；子公司收入账户有钱，但支出的项目不在母公司的授权范围时，先由母公司批准支出项目的可行性，然后再划入支出账户；子公司收入账户无钱，但支出项目在母公司的授权范围时，先由母公司批准其贷款的可行性，然后再借款，此时可以根据各子公司的余缺情况进行相互资金调剂；子公司收入账户无钱且支出项目又不在母公司的授权范围时，先由母公司批准其项目的可行性和贷款的可行性，然后再借款，此时可以根据各子公司的余缺情况进行相互资金调剂。该制度的建立需要各子公司在银行开立收入账户与支出账户，还要项目授权控制，以确定哪些项目在授权范围之内。授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时，母公司应建立健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。企业集团对子公司的授权管理原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。

四、筹资约束控制

即使子公司拥有有限的筹资权力，但子公司对任何资本性融资或资本结构调整都无权决定，必须经母公司批准。一般而言，母公司可根据各子公司的产品、经营领域以及对企业集团的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对企业集团有重要影响的子公司可进行全资控制；而关联程度相对较低的子公司实行控股。控股可分为两种：一是以50%以上的股权实施绝对控股，另一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还要根据自己的实力通盘考虑其投入下属公司的整体投资额以及投资的分散程度。二是子公司对负债筹资具有有限权力。子公司负债筹资的规模要受母公司的控制。母公司通过以下三种方式进行管理：负债总规模控制；进行资产负债比例管理。